Le titulaire deviendra manager

Le manager de vos rêves ? « Un pharmacien présent, observateur, équitable, lance Diane, préparatrice. Il n’aurait pas de problème d’ego et comprendrait que ce n’est pas lui que l’on remet en cause quand on soulève un problème… » Pour plaire à Sébastien, ce pharmacien « devrait être intègre et montrer l’exemple ». Il saurait être « à l’écoute » pour convenir à Fabienne, et « traiterait ses collaborateurs dans le respect, sans se défouler sur eux lorsqu’il est en colère pour des raisons sans rapport avec le travail ». Pour résumer, les préparateurs sont en quête d’un manager à la hdiv, qui saurait motiver ses troupes en les impliquant dans le projet de l’entreprise et prendrait en considération leurs suggestions et leurs désirs d’évolution. Ainsi doté d’atouts clés (voir encadré p. 23), ce titulaire serait performant pour ses « hommes » et son officine. Même si l’once d’une évolution vers plus de management se fait sentir sur le terrain, rien n’est encore gagné.

Un art technique

Le management n’est pas enfermé dans une seule définition. Pour le Larousse, c’est « l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion d’une entreprise ». Plus précisément, c’est « l’outil qui passe par la composante humaine pour atteindre les objectifs d’une société, précise Marie Henry, responsable de l’Executive MBA Marketing et management de la pharmacie d’officine et du diplôme universitaire Management de l’officine à l’EM Strasbourg (67). La qualité du management s’évalue notamment à travers la motivation des collaborateurs, leur implication dans le projet d’entreprise, et bien sûr l’atteinte des objectifs fixés ». En clair, le management serait une science avec des techniques et des outils, mais aussi un art, parce qu’il applique des recettes avec pertinence, finesse et habileté. Et car il n’existe pas de solution unique pour manager…

Tirer vers le haut

« Un bon manager est un pilote, explique Marie Henry. Il doit expliquer la feuille de route à suivre, susciter l’intérêt, définir clairement les missions de chacun, puis en analyser les résultats avant d’apporter une rétribution positive ou un recadrage : analyse des erreurs, recherche de mesures correctives, etc. Un bon manager tire ses collaborateurs vers le haut ». La performance de l’entreprise passe par celle de ses employés, qui dépend directement de la façon de manager. Pour Virginie Bourhis, directrice du département pharmacie et médical du Centre de recherche et d’études sur les comportements individuels (Creci), spécialisé en conseil et formation en management, « il n’y a pas de performance solitaire. Embauchez le collaborateur le plus motivé, le plus volontaire, le plus compétent. Il ne sera pas performant dans la durée s’il n’est pas managé. Le management, c’est créer les conditions optimales qui permettent d’obtenir des choses extraordinaires avec des personnes ordinaires ».

Déléguer pour motiver

« Je pensais qu’en tant que chef d’entreprise, il me suffisait de donner des directives pour que chacun se mette au travail », lâche un titulaire. Faux. Les salariés ne sont plus d’accord pour exécuter docilement des ordres dont ils ne comprennent pas le sens (voir encadré p. 23). Exit le management « paternaliste », place au management d’adultes, ou participatif(1). Le salarié a besoin de connaître le projet, la stratégie d’entreprise pour comprendre le sens de ses missions à partir d’une vue d’ensemble. Il a besoin qu’on lui confie des responsabilités, qu’on lui délègue des tâches qui le différencient de ses collègues et le valorisent. Il veut qu’on lui fasse confiance.

Pas facile, pour un entrepreneur, de confier son bébé à d’autres mains que les siennes. Déléguer une partie de la gestion ou accorder son feu vert à un salarié qui souhaite développer un rayon est une décision difficile à prendre. « Les dirigeants de petites sociétés en sont la plupart du temps les actionnaires principaux, voire uniques, pointe Patrick Daymand, fondateur et dirigeant d’ADE Conseil. Celles-ci constituent dans bien des cas l’essentiel de leur patrimoine et ils sacrifient souvent leur rémunération pendant de longues années pour mieux en financer la croissance ». Si l’équilibre financier est difficile à trouver, ils doivent rester prudents : « En cas de défaillance liée à l’échec d’un projet de développement trop ‘‘aventureux’’, ils perdraient le fruit d’années d’efforts et ne bénéficieraient même pas de la couverture chômage ».

C’est le chef qui commande

Les dirigeants de petites entreprises comme les officines détiennent aussi le monopole de décider. Ils sont convaincus que leurs décisions d’hier sont la raison de leur succès d’aujourd’hui. « Se défaire de la figure de l’homme providentiel sur lequel repose le destin de la société est compliqué », relevait Frédéric Rey, sociologue, lors d’une réunion de l’Observatoire des métiers dans les professions libérales (OMPL) en décembre dernier (voir encadré p. 20). « Ils n’ont pas toujours conscience des complémentarités entre eux et les membres de leur équipe », ajoutait Thomas Lechat, de l’observatoire Amarok. Ainsi, leur crainte de voir leur société leur échapper « se ressent dans leur façon de manager, observe Bernard Ligeon, préparateur à Nice (06). Quand un préparateur souhaite développer un rayon dans sa spécialité, le titulaire y met parfois sa patte au point de lui casser son élan et, à terme, sa prise d’initiatives, voire son envie de s’investir dans l’officine. C’est castrateur. Le préparateur finit par exécuter son travail de façon bête et méchante ». Cette impression d’une capacité d’action limitée est confirmée par l’enquête de l’OMPL (voir encadré ci-contre).

Homme de science, pas d’entreprise

Autre écueil, « les dirigeants de petites entreprises sont souvent des professionnels experts de leur cœur de métier », pointe Frédéric Rey. Durant six ans, les pharmaciens se forment au médicament et, dans le meilleur des cas, ils suivent 20 heures de formation sur la gestion d’entreprise et le management. « Une fois titulaire, c’est compliqué pour lui de se détacher du métier pour lequel il a été formé afin de se libérer du temps pour manager », pointe Florent Moyne, titulaire à Reignac (33) et formé au management. Beaucoup n’ont pas conscience de ce besoin à l’officine : « Je suis d’accord pour qu’il existe des modules optionnels formant au management pour ceux que cela intéresse, mais pas pour qu’ils soient intégrés à la formation initiale obligatoire, lance un titulaire. La fac a pour objectif de former des pharmaciens, pas des chefs d’entreprise ». De façon générale, « le management est relégué à la périphérie des préoccupations des dirigeants des petites sociétés », note le sociologue Frédéric Rey. Dommage, car l’absence de management est un ennemi sournois du climat social.

Couacs dans l’équipe

Qui dit absence de management, dit tensions à coup sûr. « Mon ancien titulaire démissionnait complètement face aux soucis relationnels de l’équipe. Il les minimisait, les qualifiant d’enfantillages alors qu’on aurait eu besoin qu’il tranche », témoigne Séverine, préparatrice en Haute-Savoie (74). Les injonctions du type « Je veux qu’on atteigne tel objectif, débrouillez-vous comme vous voulez ! » posent également problème car les missions ne sont pas clairement réparties. Les membres de l’équipe, en mal de différenciation, se tirent alors parfois dans les pattes pour exister, préserver leur place. « Calé en merchandising, j’avais réorganisé les rayons de ma pharmacie, se souvient Bernard, préparateur. Quand je suis revenu deux jours plus tard, ma collègue avait tout défait ! »

Parfois, c’est un manque de recul maladroit qui sème la zizanie dans l’équipe : « Une nouvelle employée avait négocié ses samedis au moment de l’embauche. Le titulaire lui a répondu de but en blanc que, d’un point de vue pratique, cela pouvait se faire. Il lui a donc accordé ses samedis sans nous consulter, ni justifier cette faveur. Il n’a pas pensé que nous pourrions ressentir cela comme un manque d’équité », regrette Séverine.

Loin d’être mal intentionné, « le pharmacien manage une juxtaposition de personnes, explique Virginie Bourhis. Il répond ici à une requête individuelle, sans la remettre dans le condiv du collectif. La dimension humaine de l’entreprise est pour lui une somme d’intérêts individuels. Ainsi, ce sont souvent les employés les plus culottés qui obtiennent ce qu’ils veulent, car ils osent demander ! » Mal armé, le titulaire est démuni : « Sur le coup, je n’ai pas su quoi dire la première fois qu’un salarié m’a demandé de l’augmenter, alors j’ai accepté », confie l’un d’entre eux.

Pour contrer la crise

Le condiv économique et sociétal oblige le pharmacien à reconsidérer son rôle. « Avant la crise, beaucoup d’entre eux faisaient tourner leur officine dans une bonne ambiance patriarcale, note Éric Barbancei, titulaire à Marseille (13). Aujourd’hui, la crise pèse sur leur économie. Elle impose de surveiller les périmés, les rotations. Elle oblige à vendre plus pour compenser les baisses de prix et déremboursements. Ajoutez l’obligation de substituer et les entretiens pharmaceutiques et vous obtenez de nouvelles tensions possibles dans l’équipe ». Pour parer ces chamboulements, « le pharmacien doit donner des directives plus précises, ajoute Florent Moyne, installé en Gironde. Il doit entrer dans le détail des chiffres et des performances avec le calcul du panier moyen. Le titulaire est plus exigeant sur l’attitude professionnelle, comme l’accueil qui fidélise, et sur l’aspect complet du conseil, qui fait vendre. » Manager devient indispensable.

« Un préparateur convaincu est un préparateur convaincant au comptoir, estime Florent Moyne. Il faut démontrer que les intérêts de l’officine vont de pair avec ceux du patient pour faire adhérer le collaborateur ». Selon Philippe Lebas, créateur de l’agence pédagogique Evok, « la productivité en pharmacie est de l’ordre de 300 000 € de gains sur 35 heures, ce qui est plutôt faible. Les équipes n’ont pas de repères de vente car elles n’y sont pas formées. Actuellement, elles répondent au besoin mais restent plutôt passives, en retrait sur l’effort de vente. Pour qu’elles soient proactives, il faut les manager ». « Stimuler » (mettre la pression sur le chiffre) peut augmenter ponctuellement les ventes, mais se heurte à l’éthique des professionnels de santé. « Motiver », en revanche, produit des résultats au long cours. C’est un acte de management(1).

Réveil en douceur

« De façon générale, le management booste le chiffre d’affaires de 20 % », prévient Philippe Lebas. « En recherchant des leviers de développement, de rentabilité, le pharmacien s’ouvre au management, constate Marie Henry. D’ailleurs, le marché va peu à peu placer le management et le marketing au cœur du métier du titulaire. Les jeunes y sont déjà plus perméables ». Virginie Bourhis constate, elle aussi, une plus grande réceptivité des pharmaciens à l’importance du management : « Il y a vingt ans, ils ignoraient ce que c’était. Il y a dix ans, on notait chez eux une sorte de fatalité, ils pensaient n’avoir aucune prise sur la motivation du salarié. Aujourd’hui, les pharmaciens prennent conscience qu’ils ont une responsabilité à jouer ». Les échanges sur les façons de faire et les conseils se multiplient sur les forums Internet, à l’image du site Pharméchange. En l’absence d’outils, la personnalité et l’improvisation soutiennent des modes de management disparates. Certains ont en eux de bonnes prédispositions : « Après mon installation, j’ai dû dire à un employé non diplômé qu’il ne devait plus servir, confie un jeune titulaire. Je l’ai pris à part pour qu’il me dise ce qu’il ressentait, je l’ai rassuré sur son rôle et son utilité à la pharmacie et je lui ai confié de nouvelles tâches pour que son travail reste intéressant ». Mais la bonne volonté ne règle pas tout : « Mon employé s’est malgré tout senti dépossédé d’une mission qu’il effectuait depuis vingt ans ».

Des cours pour apprendre

« Beaucoup pensent que manager est un talent naturel qui ne s’apprend pas », note Virginie Bourhis. Faux. C’est une compétence qui s’acquiert. Des formations se développent, y compris au sein des groupements. La formation permet d’accéder à des outils validés, et surtout d’apprendre à s’en servir. Pour Marie Henry, certains sont incontournables : « Des entretiens d’échanges, une à deux fois par an pour définir les orientations stratégiques de l’entreprise ; des réunions mensuelles ou hebdomadaires pour faire le point sur les actions menées ; des entretiens annuels pour définir les objectifs individuels à venir, écouter les envies, etc. » La façon d’envisager ces entretiens s’apprend, pour éviter de les transformer en déversoirs à reproches ou de les substituer à une communication au jour le jour. La formation permet aussi de se remettre en question, un point sur lequel la France est en retard(1). Pour Michel Lora, directeur du Groupe intervention innovation (GII), « la formation est un accélérateur d’expérience. Elle fournit des repères pour éviter ou se sortir des situations difficiles ». Et de casser des schémas relationnels de pouvoir, parfois mis en œuvre pour pallier des insuffisances.

Une équipe managée et manageuse

En l’absence de management, « le préparateur doit apprendre à s’auto-manager, voire à manager son manager », conseille Virginie Bourhis. « Il ne doit pas hésiter à poser des questions et à se faire préciser le maximum de choses si ses objectifs, missions ou responsabilités ne sont pas clairs », conseille Michel Lora. «  », ajoute Marie Henry. L’attitude doit être professionnelle en évitant le ton de la revendication. Pour Virginie Bourhis, le préparateur doit même aller jusqu’au feedback positif pour encourager son patron à continuer lorsqu’il est sur la bonne voie : « Tu vois, ça me rebooste quand tu me dis ce qui va bien ! » Aujourd’hui, « il faut savoir s’ajuster, pointe Michel Lora. La résilience est un terme à la mode. Ainsi, il faut apprendre à sortir de son univers, prendre du recul, acquérir de la souplesse et observer comment l’autre fonctionne pour pouvoir agir en conséquence ». Parler le langage du titulaire permet de le mettre en confiance, d’éviter qu’il ne se tourne systématiquement vers l’adjoint, dont le profil similaire au sien le rassure. Pour Michel Lora, « le préparateur doit apprendre à tirer avantage de la situation en l’analysant de façon objective. Il peut noter de façon presque mathématique ce qu’il a aujourd’hui, ce qu’il souhaiterait obtenir et réfléchir aux moyens nécessaires avant d’en parler à tête reposée avec son titulaire au cours d’un entretien ». Et Patrick Daymand de surenchérir : « Quand le préparateur fait une proposition à son titulaire, il doit toujours lui démontrer quelle valeur il va créer à court terme pour l’entreprise, avec le plus de précisions possibles car c’est la question que se posera l’employeur. Observer les opportunités, puis se positionner pour être proactif est le meilleur moyen de faire évoluer sa carrière ». Et de voir émerger un manager tout neuf.