Comment décrocher un prêt - Pharmacien Manager n° 155 du 24/02/2016 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Pharmacien Manager n° 155 du 24/02/2016
 

PRATIQUES GESTION

Auteur(s) : François Pouzaud

Des banques qui ne financent plus les officines les yeux fermés, des crédits obtenus avec parcimonie… La demande d’un prêt bancaire est devenue un parcours du combattant. Et pourtant, convaincre son banquier ne relève pas de l’impossible…

Face à un projet à financer, le banquier se pose légitimement plusieurs types de questions : à qui je prête ? Ceci pour évaluer le risque dirigeant ; qu’est-ce que je finance ? Il s’agit là de cerner le risque commercial ; comment suis-je remboursé ? Et quelles garanties en cas de coup dur ? L’objectif étant de maîtriser le risque financier. Votre challenge pour obtenir un prêt ? Convaincre votre banque que votre dossier présente un risque inférieur aux statistiques et qu’elle a toutes les bonnes raisons de devenir votre partenaire.

POUR un prêt d’installation.

« L’analyse des risques n’est pas une science exacte qui s’appuie sur un scoring particulier, il nous arrive de ne pas donner suite à un projet viable et, inversement, de financer un dossier que l’on aurait dû écarter, souligne Monique Sylvestre, responsable de la formation chez Interfimo. On s’intéresse surtout au dirigeant, car le risque ou la sécurité que présente un projet de reprise d’entreprises est lié à la valeur des hommes et des femmes qui les dirigent. Si le risque dirigeant est important (expérience insuffisante) et le projet surdimensionné, sans aucune marge de sécurité, c’est rédhibitoire ! » Pour réduire le risque dirigeant, notre interlocutrice recommande de mettre en avant une formation complémentaire (HEC, ESSEC…), la quintessence d’un parcours professionnel (exercice dans différentes typologies d’officines) et, d’une manière générale, tout ce qui permet de rendre compte de sa dimension de chef d’entreprise. Mais lors d’une première installation, il n’est pas facile de valoriser ses compétences managériales…

NE RIEN laisser au hasard.

Mieux vaut mettre en avant l’intérêt du projet en lui-même. C’est cette stratégie qu’a suivie Sébastien Robin lorsqu’il a présenté son dossier pour acquérir une pharmacie ans le XIXe arrondissement de Paris réalisant un CA de 2 M€. Il bénéficiait alors de l’aide financière d’un pharmacien investisseur et de fonds propres dans les normes. « Sur cinq banques sollicitées, une seule a cru dans mon projet et m’a suivi », s’étonne encore ce pharmacien, maintenant installé depuis deux ans. Il faut dire que le prix d’achat (90 % du CA TTC) et le faible taux de marge de la pharmacie, en raison d’un ratio d’activité à 2,1 % à 89 %, refroidissaient plutôt les ardeurs. « Toute la réussite de mon projet était basée sur la réalisation de travaux d’agrandissement permettant de rééquilibrer le mix produit : 80 % d’ordonnances, 20 % en médicament conseil et en para. » Pour cela, Sébastien Robin a dû montrer patte blanche. « Il a fallu que je présente dans les moindres détails le projet d’agrandissement, les devis réalisés, l’environnement et le profil de la clientèle, la proximité des concurrents, etc. » Et pas question de mentir ! La banque se rend sur place pour vérifier la cohérence du projet par rapport à la croissance de chiffre d’affaires affichée dans le prévisionnel. « Tout se passe comme dans un entretien d’embauche, il faut que la première impression soit la bonne, montrer que l’on croit en la réussite de son projet et user de toute sa force de conviction pour rassurer son interlocuteur. » Après avoir demandé des pièces complémentaires et une caution de 300 000 € répartie par moitié entre les deux associés, la banque a fini par donner son accord de prêt.

POUR un prêt d’investissement.

« En premier lieu, nous regardons la situation patrimoniale du titulaire, le capital restant dû sur le premier crédit, le nombre d’années de remboursement d’emprunt déjà écoulées… Nous sommes également attentifs au comportement bancaire (nombre d’incidents de paiement), expose Monique Sylvestre. Concernant le projet, nous veillons à ce qu’il s’autofinance sans empiéter sur les résultats de l’affaire actuelle. » En cas de mauvais résultats antérieurs, rien n’est perdu. « Tout dépend du dimensionnement du nouveau projet et de la confiance accordée au pharmacien, précise Monique Sylvestre. S’il est en mesure d’expliquer où ça pèche (par exemple, une surface de l’officine trop petite, un environnement commercial en déclin…), de démontrer le bien-fondé de son nouveau projet et en quoi il sera demain facteur d’amélioration, il n’y pas de raison de pas accepter le financement. »

Henri-François Roland, responsable de développement commercial pour la direction régionale nord de la BNP, relativise la frilosité de la banque. « Si la trésorerie est négative, mais que son montant est faible au regard de la valeur des actifs, la banque sera peu sur la réserve. En revanche, ce sera plus compliqué si la valeur du fonds est faible. » La banque attend du pharmacien qu’il soit un bon dirigeant, donc attention à tout ce qui peut nuire à cette image dans la présentation du projet, par exemple des prélèvements excessifs, une mésentente entre associés, un retard dans les décisions stratégiques…

Le B.A.-ba d’un business plan

Dans un dossier financier, la banque est attentive à trois risques.

Le risque dirigeant. Compétences et parcours professionnel, patrimoine professionnel et privé, revenus nets disponibles du foyer familial, aptitudes du pharmacien à être chef d’entreprise et conquérant dans ses stratégies…

Le risque commercial. L’officine dans son environnement et l’ensemble de ses caractéristiques.

Le risque financier. Evolution du CA et de la marge de l’officine par taux de TVA, rentabilité, hypothèses d’évolution…

Le business plan devra démontrer que ces 3 risques sont maîtrisés. Il doit permettre de convaincre les financeurs potentiels en présentant notamment l’entreprise, le marché sur lequel elle est présente, son plan de développement et le montage financier envisagé, les prévisions d’activité et de rentabilité.

Ce document préparé par le pharmacien, et le cas échéant par son conseil, doit être structuré, factuel et « vendeur ».

Sur le fond, pour un projet d’acquisition d’officine, prévoir 6 parties : la présentation générale ; les acteurs ; la structure juridique ; le marché : opportunités/menaces ; l’affaire visée : forces/faiblesses ; le projet financier (plan de financement, compte de résultats prévisionnels, trésorerie prévisionnelle).

Sur la forme, le dossier doit être synthétique (quelques pages, détails en annexe), clair (tableaux, graphiques), chiffré (hypothèses détaillées) et cohérent (données financières cohérentes entre elles et avec les données du marché).

A retenir

7 conseils pour réussir

• Adopter le même langage que son banquier pour lui inspirer confiance.

• Maîtriser toutes les notions abordées.

• Présenter quelques chiffres bien choisis mais argumentés.

• Chercher à rendre le projet séduisant, mais ne jamais mentir.

• Présenter les forces et les faiblesses de l’officine par rapport à l’offre existante, expliquer comment vous entendez remédier aux points faibles identifiés.

• Ne remettre son dossier qu’après l’avoir expliqué oralement.

• S’entraîner avec des tiers à présenter clairement et posément sa demande.

POUR ALLER + LOIN

→ Optimiser la relation avec son banquier – La boîte à outils des bonnes négociations. A. Bajard, V. Maymo. Afnor Editions.

→ Comment ne plus se faire arnaquer par son banquier. Trucs et méthode pour tout négocier. J.-F. Pissard. Editions Maxima.

Vous sentez-vous régulièrement en insécurité dans vos officines ?


Décryptage

NOS FORMATIONS

1Healthformation propose un catalogue de formations en e-learning sur une quinzaine de thématiques liées à la pratique officinale. Certains modules permettent de valider l'obligation de DPC.

Les médicaments à délivrance particulière

Pour délivrer en toute sécurité

Le Pack

Moniteur Expert

Vous avez des questions ?
Des experts vous répondent !