Motiver en temps de crise - Pharmacien Manager n° 146 du 17/03/2015 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Pharmacien Manager n° 146 du 17/03/2015
 

PRATIQUES MANAGEMENT

MANAGEMENT

Auteur(s) : Yves Rivoal

Dans un contexte économique délicat, il est souvent difficile de maintenir la flamme au sein de son équipe. Deux experts en management de l’officine vous dévoilent leurs conseils pour maintenir le dynamisme des troupes.

On se le dise, le premier levier de motivation des équipes, c’est l’information. « Dans un condiv difficile pour les officines, le rôle du titulaire, c’est d’informer objectivement par rapport à la situation, sans nécessairement donner de chiffres précis, mais en indiquant par exemple que le CA et le nombre de clients sont en baisse ou stagnent », assure Brigitte Defoulny, directrice d’Héliotrope. « Il faut également faire comprendre que l’économie de l’officine est en train de changer et que la rémunération se jouera demain en partie sur les honoraires, et qu’il y a donc une nécessité impérieuse de développer des services à la personne et d’instaurer une nouvelle relation avec les patients », complète Philippe Lebas, directeur de l’agence pédagogique Evok.

CONSTRUIRE un projet

Une fois le constat posé, le titulaire doit entraîner l’équipe en lui proposant un cap. « Pour rallumer la flamme, dans un environnement qui apporte tous les jours des mauvaises nouvelles, Il faut que le titulaire ait une histoire à raconter, exactement comme la bande-annonce d’un film », explique Philippe Lebas. Cette histoire, c’est le projet de l’entreprise, dans lequel le pharmacien doit clairement annoncer où il veut se situer en termes d’économie, d’image et de compétences dans trois ou cinq ans. « A ce stade, la stratégie de développement n’appartient qu’au titulaire, rappelle Philippe Lebas. L’implication de l’équipe n’intervient qu’au moment de la mise en œuvre. En revanche, le pharmacien doit faire preuve de beaucoup de pédagogie pour expliquer ses choix et ses orientations. » Dans son projet d’entreprise, ce dernier doit clairement fixer les priorités : améliorer la délivrance, l’observance ou le conseil associé à l’ordonnance, développer des spécialités comme l’orthopédie ou la phytothérapie, proposer des rendez-vous diététiques payants… « Autant d’objectifs qui supposent de remettre de l’énergie et de l’intelligence sur le point de vente, estime Philippe Lebas. Le titulaire doit aussi énumérer les moyens qui seront mis en œuvre : le rattachement à une enseigne, un nouveau logiciel avec extracteur de données… » Ce projet d’entreprise doit enfin être magnifié par un slogan affiché partout : dans le préparatoire, dans la salle de réunion… « Sur ce point, inutile de chercher à réinventer la roue, précise Philippe Lebas. Des accroches classiques comme “100 % client, tous devant”, ou “0 défaut, 100 % qualité” conviendront parfaitement. ».

PENSER « priorité client »

Une fois le cap fixé, reste à décliner la valeur ajoutée dans toutes les strates de la pharmacie, du back-office au front-office. « L’objectif étant de s’interroger sur l’ensemble du parcours client afin de donner envie à ce dernier de revenir dans cette pharmacie plutôt qu’une autre, complète Philippe Lebas, qui conseille d’instaurer des groupes de travail pour plancher sur des protocoles liés à l’accueil, la délivrance, l’observance, au conseil associé, la vente de services… « Dans les structures les plus importantes, je préconise la nomination d’un responsable de la relation client qui aura pour mission de mettre en place un projet fédérateur pour l’ensemble de l’équipe. » Autre levier à activer : la délégation. « Cela reste le meilleur moyen d’impliquer les salariés dans la structure, mais attention, cette délégation doit s’intégrer dans une approche globale de la pérennité de l’entreprise si le titulaire veut véritablement donner du sens au travail ! », assure Philippe Lebas. Néanmoins, il est essentiel de maintenir la communication entre le titulaire et son équipe. « L’idéal, c’est de réunir l’équipe régulièrement pour une collation, et de profiter de ce moment festif pour faire le point, conseille Brigitte Defoulny. Pendant ces réunions, le titulaire doit laisser l’équipe s’exprimer librement, montrer qu’il est à l’écoute, que ce n’est pas lui qui apporte toutes les réponses. Sinon, les collaborateurs auront l’impression d’être de simples exécutants. »

MISER sur la formation

En plus des réunions d’équipe, Brigitte Defoulny préconise la tenue d’entretiens individuels une ou deux fois par an. « En tête-à-tête, les collaborateurs ont tendance à s’exprimer plus facilement. C’est aussi l’occasion pour le titulaire de voir comment ont été reçues individuellement les décisions prises en réunion d’équipe. Ce qui peut le conduire à individualiser son management. » Management qui passe aussi par la formation. « Lorsque des titulaires font appel à moi pour rebooster leur équipe, je recommande des formations aux techniques de communication », souligne Brigitte Defoulny. Cela fait du bien à tout le monde et donne envie d’améliorer l’accueil et le conseil associé. » Une envie que le titulaire doit propager autour de lui. « La bonne humeur, le dynamisme et l’envie de bien faire ne se décrètent pas, rappelle Brigitte Defoulny. Le titulaire doit donc montrer l’exemple, tout en restant proche de son équipe. Les officines qui marchent le mieux sont celles où les titulaires sont proches de leur équipe, sans pour autant verser dans le copinage. C’est en effet lorsque les collaborateurs se sentent libres de parler, qu’ils sont écoutés et que leurs paroles sont suivies d’actes qu’ils sont le plus motivés et impliqués. »

VALORISER le travail de l’équipe

Pour que la démarche soit véritablement efficace, il faut également faire des points d’étape avec l’équipe sur les résultats, les progrès enregistrés, les difficultés rencontrées… « Sinon, l’enthousiasme et la détermination risquent de retomber, prévient Philippe Lebas. Dans le même ordre d’idées, il faut valoriser le travail de ses collaborateurs. Il y a un acronyme que j’aime bien : FER pour Féliciter, Encourager et Remercier. » Une valorisation qui ne passe donc pas forcément par la rémunération. « Le projet d’entreprise doit être bien assimilé avant d’envisager une incitation financière, estime Philippe Lebas. En accordant une prime liée au projet d’entreprise, vous allez obtenir une impulsion électrique. Mais le jour où vous ne verserez plus de prime, la motivation retombera… »

15 %

des titulaires piloteraient leur officine avec un projet d’entreprise.

D’après une étude réalisée par l’agence Evok auprès de 1 400 officines.

EN CHIFFRE

1 = 3 et 1 = 11. Selon l’arithmétique de la satisfaction client, un patient content fera la promotion de l’officine auprès de trois personnes. Un client mécontent véhiculera une image négative auprès de onze…

POUR ALLER + LOIN

« L’envie, une stratégie », Olivier Bas, éd. Dunod

Dans ce livre qui vient de paraître, l’div explique comment mettre en place une stratégie de l’envie pour lutter contre le défaitisme et le repli sur soi, et régénérer l’envie des salariés.

Mutualiser la formation de son équipe

Armelle Corcessin

Titulaire de la Pharmacie Saint-Georges à Notre-Dame-de-Gravenchon

Pour maintenir la flamme au sein de son équipe, Armelle Corcessin mise sur la formation tous azimuts. Non contente d’avoir formé ses cinq préparatrices à l’orthopédie, elle a investi dans un programme de formation au conseil associé mutualisé entre plusieurs équipes officinales. Pendant deux sessions de deux jours, les collaborateurs de cinq officines se sont retrouvés pour découvrir les techniques du conseil associé et les bases du conseil associé aux pathologies hivernales. « L’équipe est revenue enchantée et motivée car la formatrice, Brigitte Defoulny, les a fait beaucoup travailler sur des jeux de rôle, souligne Armelle Corcessin. Ce qui leur a permis de mettre très vite en pratique les techniques apprises pendant la formation. » Pour la titulaire, cette formation mutualisée a aussi eu une autre vertu. « Grâce aux échanges entre les équipes, mes collaborateurs ont pu confronter leurs pratiques et leurs conditions de travail avec celles de leurs collègues. Certains m’ont dit qu’ils s’étaient rendus compte que grâce à notre politique de formation leur niveau d’expertise était bon, et que j’étais plutôt accessible et à l’écoute. »

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