Crises et gestion de crises - Le Moniteur des Pharmacies n° 3469 du 10/06/2023 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
LE MONITEUR DES PHARMACIES n° 3469 du 10/06/2023
 

MONITEUR EXPERT

DROIT DEVANT

Auteur(s) :
Par Guy Tamboise

Il est d’usage d’emprunter le vocabulaire militaire pour l’adapter à l’environnement entrepreneurial. C’est ainsi que les dirigeants d’entreprises évoquent volontiers leurs « manœuvres » stratégiques et opérationnelles.  La distinction, parfois subtile, est essentielle pour répondre efficacement aux crises.

 

La stratégie définit un ou des objectifs qui engagent sur le moyen mais, plus logiquement, sur le long terme et a trait au devenir de l’entreprise (externalisation d’une branche d’activité, évolution structurante de l’offre, rachat d’un concurrent, fermeture d’un site, partenariat, recentrage d’activité, spécialisation, fusion, etc.). Une vision stratégique n’est pas accompagnée par le doute, mais est inévitablement suivie d’une période d’instabilité pour l’entité. Une erreur dans le ou les objectifs stratégiques se paie cher, pouvant aboutir à la disparition de l’entreprise.

 

A l’inverse, les actions opérationnelles relèvent du quotidien et sont moins engageantes. Elles n’ont pas de conséquences gravissimes, sauf lorsqu’elles s’accumulent et ne sont pas corrigées. Il s’agit alors soit d’une mauvaise analyse initiale des domaines et actions à entreprendre, et il est possible d’y remédier, soit d’incompétences managériales récurrentes et la légitimité du dirigeant est alors en cause.

 

Les objectifs stratégiques du dirigeant pharmacien (à l’instar de l’ensemble des professions libérales) se multiplient. Elles consistent notamment à réussir son ou ses installations, à adopter des stratégies d’offres à l’environnement (produits, services, conseils et relations patients), à gérer un transfert, à travailler avec d’autres officines, à envisager de s’associer et, en finalité, à réussir patrimonialement sa sortie.

 

La vision stratégique et son corollaire de décisions opérationnelles reflètent une profession en mutation, laquelle alterne crises et gestion de crises.

Tout est question d’anticipation

 

Une crise peut toucher les pharmaciens pris individuellement à des périodes différentes et sur des domaines très divers. Ce n’est pas ici un état collectif touchant une profession dans sa globalité (comme à des époques différentes les secteurs textiles ou sidérurgiques, ou la filière viande avec la grippe aviaire).

 

Face à une crise, il convient d’identifier son origine, si elle est stratégique ou opérationnelle et, aussi, si elle relève du cœur du métier ou des finances. En définitive, si le pharmacien arrive à déceler la source de la crise et à la « cataloguer » opportunément, les solutions à mettre en œuvre devraient être évidentes.

 

Le pilotage de l’entreprise alterne ainsi les périodes de gestion de crises et de crises. En gestion de crise, l’entreprise est en période d’anticipation de difficultés éventuelles. Les décisions difficiles concertées sont d’ailleurs prises, « quand tout va bien » ! Lorsque la crise survient, les décisions ne sont plus concertées et le leader est bien plus rapide et directif. Il donne des consignes claires et précises reposant sur ses compétences techniques et son expérience pour éviter le « suraccident », et sortir efficacement de la crise. Il rassure pour maintenir l’équipe en énergie (« lorsque le chef doute, la troupe désespère » !). Ainsi pendant la pandémie liée au Covid-19, les pharmaciens chefs d’entreprise ont fait preuve d’un véritable sens managérial, assez directif, tout en rassurant les équipes et les patients, en s’organisant en un temps record (emplois du temps, contraintes matérielles, commandes, etc.) pour faire face à l’évolution rapide des attentes du marché. Dans une situation de crise caractérisée, ils ont su apporter des réponses opportunistes.

 

Aujourd’hui le pharmacien chef d’entreprise est entré dans une période plus sereine et donc de gestion de crise, au cours de laquelle il prend des décisions stratégiques et opérationnelles en préparation des prochaines périodes chahutées subodorées : en engageant des travaux de rénovation, d’agrandissement ou d’automatisation, en formant et sélectionnant les équipes (même en période de pénurie apparente de compétences quantitatives et qualitatives), en se rapprochant de ses confrères (regroupements, « grappes d’officines partenaires », associations, etc.) ou, encore, en actualisant les business plans financiers, alors même que la trésorerie apparaîtrait confortable aujourd’hui.

 

L’entreprise officinale alterne ainsi les périodes de gestion de crise et de crise et y répond par des décisions stratégiques et opérationnelles, d’abord bien comprises, puis mesurées et adaptées. Ainsi la profession en mutation vit une époque qu’il n’est pas exagéré de qualifier de formidable. D’une part, des opportunités s’offrent et d’autre part cette profession jouit avant tout d’une image d’utilité et de compétence démontrées ces dernières années.

 
 
 

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