Méthode à l’usage des repreneurs d’officine - Le Moniteur des Pharmacies n° 3261 du 21/02/2019 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Le Moniteur des pharmacies n° 3261 du 21/02/2019
 
MANAGEMENT

Stratégies

Equipe

Auteur(s) : FRANÇOIS POUZAUD  

Entre les travaux d’agencement, la réception des délégués commerciaux et les clients, le management de l’équipe est souvent remis à plus tard quand on reprend une officine. Titulaire devenu formateur en management, Majid Benkhatar livre sa méthode. Simple et facile à mettre en place dès l’installation.

Installé depuis 2010 dans une officine du 15e arrondissement parisien, Majid Benkhatar a la fibre du management. Ses adjoints, qu’il a formés, sont devenus ses associés dans trois pharmacies à l’enseigne Pharmavance pour laquelle il est aujourd’hui responsable de la formation des nouveaux titulaires. « Une équipe impliquée est le premier levier de croissance de l’officine », explique-t-il aux futurs installés. En effet, appréhender l’équipe existante, ancrer une culture d’entreprise, focaliser les énergies autour d’un objectif connu, compris et partagé par tous les acteurs du projet est essentiel.

Pour sa part, il a attendu trois ans après l’installation pour mettre en place une méthode de management, dont il a ressenti la nécessité quand la progression de son chiffre d’affaires a commencé à se tasser. Avec le recul, il conseille de s’y mettre dès la première année d’installation, indépendamment du bond d’activité que l’on peut constater après une reprise d’officine.

Un management en 4 étapes

Sa méthode de management est construite autour de 4 étapes : l’entretien individuel, le feedback, le coaching et la délégation.

L’entretien individuel a pour objectif de bâtir une relation personnelle avec ses équipes. Il faut profiter de ce moment privilégié du « face à face » pour mettre en valeur chaque membre de l’équipe, afin qu’il se sente indispensable. Cet entretien mensuel dure 20 à 30 minutes. Il concerne tous les collaborateurs et porte sur une seule thématique définie en amont (comme la gestion des réceptions des commandes). Son but est d’apporter les corrections qui s’imposent dans le travail au quotidien si de mauvaises pratiques ont été relevées.

Tout entretien individuel doit être préparé et son déroulement doit suivre des règles de base : ne pas laisser l’entretien être interrompu, pratiquer l’écoute active, rester dans le thème, ne pas se sentir obligé de répondre aux autres questions. Il faut tout noter ; la traçabilité qui en résulte permet de fixer des objectifs pour le rendez-vous suivant et de suivre la progression du collaborateur.

Le feedback, qui est le pendant de l’entretien individuel, permet de faire un retour à la personne sur sa façon de travailler et sur ses actes, sans jugement. Court, factuel, il doit être réalisé sur un ton neutre (que le discours soit positif ou négatif). L’art de cet exercice, dont la difficulté est de faire abstraction de tout jugement pour couper court aux justifications, s’acquiert progressivement avec la pratique. La méthodologie peut tenir en 2 minutes et 4 étapes : d’abord, demander à la personne si elle est disponible(« Puis-je… »), ensuite, décrire un acte spécifique (« Quand tu es arrivé… »), évoquer son impact (« Voilà ce qui s’est passé… »), et pour finir, demander une solution ou conforter (« Que vas tu-faire pour… », ou « C’est parfait, continue… »).

Le coaching permet de mesurer la progression du collaborateur avec une date de réalisation. Pour Majid Benkhatar, le coaching s’adresse en priorité aux meilleurs éléments de l’équipe : « C’est avec eux que l’on obtient les résultats les plus probants, car la réalisation de cette étape demande que le collaborateur soit à l’écoute. »

Cette étape se compose de 4 volets : définir l’objectif, définir les outils à disposition, établir un plan d’action, prévoir un reporting.

La délégation doit être l’objectif de tous les titulaires. «    Elle fait grandir l’officine, c’est le plus grand levier de progression », affirme Majid Benkhatar. Dans sa pharmacie, il a délégué les achats en direct à ses adjoints et préparateurs, chacun étant responsable d’une dizaine de laboratoires. Non seulement ce titulaire a retrouvé du temps disponible, mais « la pharmacie a arrêté d’avoir des ruptures, les commandes sont plus fréquentes et les stocks réglés au plus juste. » Et ça, c’est du bonus pour la trésorerie.

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