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Stratégies
Equipe
Auteur(s) : CHLOÉ DEVIS
En premier lieu, il convient d’identifier les freins potentiels à l’adoption d’une nouvelle habitude, parmi lesquels « l’incapacité à s’interroger au-delà de l’évident, la difficulté à définir le problème ou le défi à relever, la crainte de commettre des erreurs, la peur des idées nouvelles… », égrène Aimé Lacomme. Parmi les « petites phrases » typiques que l’on risque d’entendre : « On n’y arrivera jamais », « c’est difficile, ennuyeux », « le client n’acceptera jamais », « on n’a pas le temps » « ça va nous coûter cher »,« si c’était une bonne chose, il y a longtemps qu’on l’aurait fait », etc. Lister ces objections possibles permet aussi d’affûter les arguments à même de les désamorcer, fait remarquer le consultant d’Orsys.
« C’est l’idée que nous nous faisons de ce qui va arriver qui nous rend disposés ou indisposés au changement », insiste Aimé Lacomme. D’où la nécessité pour le titulaire de présenter le changement « comme une occasion de dépassement et non une menace ». Il s’agit ainsi de « démontrer les inconvénients de l’existant, mettre en avant les gains possibles, et enfin de rassurer ». Pour justifier la mise en place d’un nouveau protocole d’accueil des clients, insister sur le fait que ce qui a marché hier ne marche plus forcément aujourd’hui, qu’il faut tenir compte des évolutions des modes de vie et de consommation, de l’environnement socio-économique de l’officine…
Tous les collaborateurs ne sont pas égaux devant l’acquisition d’un nouveau réflexe. Dès lors, « sachez vous appuyer sur vos alliés, les convaincus d’avance, pour communiquer auprès des plus tièdes », note Aimé Lacomme. La posture à adopter auprès de chaque salarié devra aussi être fonction de son degré de maturité : « avec un salarié peu motivé, en état d’insécurité, vous vous montrerez plus directif qu’avec une personne performante, confiante, à qui vous laisserez une plus grande latitude d’action », poursuit l’expert. Avec les réfractaires, il s’agit de se montrer persuasif sans les culpabiliser. Aimé Lacomme suggère de ne pas centrer le débat sur eux, et d’opter pour une question efficace : « Actuellement, qu’est-ce qui te préoccupe le plus par rapport à…? ». Cette approche permet d’évoquer le ressenti de la personne de façon neutre et respectueuse, tout en lui permettant de hiérarchiser ses pensées (« le plus »), sans se tourner vers le passé, et sans non plus se projeter dans l’avenir (« actuellement »).
Une règle d’or : prendre ou faire prendre une seule habitude à la fois, ou bien programmer des étapes dans le cadre d’une évolution plus conséquente des pratiques. Marquer le coup par un événement convivial peut également être une manière d’obtenir plus facilement l’adhésion de l’équipe. Autre astuce pour ancrer une action : l’associer à un lieu, à un temps précis et à un automatisme existant. Par exemple, le titulaire qui souhaite mettre en place un cahier de liaison pourra inviter les collaborateurs à le consulter chaque matin dans la salle de repos, juste après avoir enfilé leur blouse.
« L’adoption d’une nouvelle habitude ne se fera ni sans difficulté ni sans baisse de régime », rappelle Aimé Lacomme. « Le titulaire doit les accepter, mais aussi valoriser les avancées et féliciter ses collaborateurs pour les efforts accomplis. » Pour pérenniser les bonnes pratiques dans la durée, un contrôle peut être assuré selon des modalités et une périodicité définies conjointement avec les salariés. Par ailleurs, réunions d’équipe et entretiens individuels sont l’occasion de pratiquer des rappels.
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