Trois étapes pour mener le changement - Le Moniteur des Pharmacies n° 3173 du 15/04/2017 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Le Moniteur des pharmacies n° 3173 du 15/04/2017
 
MANAGEMENT

Stratégies

L’équipe

Auteur(s) : STÉPHANIE BÉRARD 

Un transfert, une procédure qualité ou simplement une nouvelle spécialisation peuvent perturber l’organisation de l’officine. Sortis de leurs habitudes, vos collaborateurs peuvent craindre d’être mis en échec. Comment les aider à accepter votre projet et s’y adapter ?

qu’il s’agisse de nouvelles gammes à référencer, d’une procédure qualité à entamer, d’un réagencement ou d’une nouvelle organisation des tâches, la pharmacie, engluée dans la routine, éprouve souvent des difficultés à adhérer à un nouveau projet. Or, avec des clients devenus nomades, une automédication en hausse, la digitalisation des actes d’achat, des consommateurs qui s’informent et deviennent exigeants, les évolutions des comportements doivent parfois pousser la pharmacie à s’adapter. Comment créer un élan suffisant auprès de son équipe ? « Il est impossible d’obtenir l’adhésion de tous. Il faut pourtant savoir que quelques personnes réfractaires peuvent freiner toute l’équipe », prévient Claire Desericourt, ancienne titulaire et directrice associée de l’organisme de formation Atoopharm. Pour inciter au changement, Marie-Hélène Gauthey, fondatrice de l’organisme, recommande donc de « faire des évolutions progressives, et surtout pas la révolution ».

1Définir le profil de vos collaborateurs

C’est au titulaire de s’adapter au rythme de ses collaborateurs. « Certains comprendront tout de suite la nécessité d’un changement, alors que, pour d’autres, la nouveauté les fera sortir de leur zone de confort et ils auront peur d’être mis en échec », poursuitMarie-Hélène Gauthey. Par conséquent, cette zone inconnue nécessite un apprentissage. A commencer par la nécessité de repérer et décrypter les personnalités de vos collaborateurs.

Pour la directrice d’Atoopharm, cinq profils peuvent être distingués :

– les opposants, qui résistent par principe à tout changement.

– les désabusés, découragés à l’idée d’un nouveau projet.

– les éléments moteurs, toujours enthousiastes.

– les suiveurs.

– les sceptiques.

La première étape sera donc d’identifier dans quel « camp » se situent vos collaborateurs afin de savoir si vous pouvez agir, et comment vous parviendrez à les faire adhérer au projet.

2Constituer un noyau fort

Le principe : mettre les opposants de côté car vous ne parviendrez pas à les convaincre. « Passez du temps avec les sceptiques et les suiveurs en leur expliquant le projet et pourquoi il est nécessaire. Une fois convaincus, ils rejoindront les rangs des collaborateurs “moteurs“ pour faire avancer le projet », explique Marie-Hélène Gauthey. Une stratégie savamment orchestrée qui permettra de constituer un noyau fort.

3Donner une feuille de route opérationnelle

Aussi enthousiastes soient-ils, vos collaborateurs ne vous suivront pas si vous ne leur communiquez pas une vision du projet claire et précise. Avec un fil conducteur : donner du sens. « Expliquez l’évolution du métier et la nécessité de changer en le répétant sans cesse pour l’ancrer dans les esprits », conseille la formatrice. Il est donc indispensable de concevoir – et communiquer — une feuille de route opérationnelle constituée d’objectifs concrets, de différentes étapes intermédiaires et, surtout, de moyens techniques et humains, comme un nouveau logiciel ou une formation. Car il est contreproductif, et donc inutile, de demander à son équipe d’adhérer à une nouvelle organisation, une démarche qualité ou une nouvelle spécialisation si les moyens ne suivent pas. « Il faut établir un planning pour créer des repères dans le temps, en définissant un plan d’accompagnement », confirme Marie-Hélène Gauthey. Et, même si le projet qui s’annonce est encore en chantier, il est toujours bon de « marquer le coup » en fêtant les premières petites victoires. 

DES ANTI-CONSEILS

Vous voulez rater votre coup ? Voici Quelques règles simples à adopter :

• Changer d’objectifs régulièrement et sans aucune justification.

• Ne définir aucun axe prioritaire car tout est important.

• Ne pas écouter vos collaborateurs quand, au fil du temps, ils vous incitent à adapter votre feuille de route. Vous ne dévierez pas de votre trajectoire initiale.

• Ne pas célébrer les succès : trop de convivialité nuira à l’efficacité et à la concentration.

• Ne pas montrer l’exemple.
(Source : cabinet de conseil Koben).

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