Agir face à un titulaire qui veut tout contrôler

ue l’on range des produits, que l’on prépare des commandes, que l’on traite une ordonnance… il ne peut s’empêcher d’intervenir. « C’est pas comme ça qu’il faut faire… » : une attitude typique de chef inquisiteur. Comme le précise d’emblée Matthieu Tellier, psychologue du travail et consultant pour le cabinet Empreinte Humaine, « dès lors qu’une action a été demandée, il est normal que le manager en contrôle l’exécution. En effet, contrôler, c’est prévoir à l’avance des points d’étape pour in fine reconnaître le travail accompli. En revanche, s’il interrompt les tâches en cours pour donner son avis, alors il s’agit de surveillance ».

Faire le point sur les circonstances

« Il est important de chercher à comprendre l’origine de ce genre de comportement », estime Marylène Exposito, dirigeante de Pointcom Formation. Une forme de perfectionnisme, la conviction que les autres ne peuvent faire aussi bien que soi, la hantise du lâcher-prise, l’attachement au pouvoir, l’idée qu’agir ainsi est la seule façon d’incarner l’autorité… Sans oublier le syndrome du self made man qui touche le pharmacien ayant commencé seul et incapable de déléguer par la suite… Quoiqu’il en soit, « cette fièvre du contrôle dénote une faiblesse de management qui n’est pas compensée par des ressources personnelles », pointe Marylène Exposito. Cependant, le salarié doit aussi identifier les circonstances dans lesquelles se manifeste cette ingérence : « Le titulaire ne va pas forcément exercer la même pression dans tous les domaines, ni sur tous ses collaborateurs », relève Matthieu Tellier.

Prendre du recul

Le salarié doit également mesurer les conséquences de ce type d’attitude sur lui : en quoi est-ce important pour lui, quand et de quelle manière cela l’affecte ? « Nous ne réagissons pas tous de la même façon face à une limitation de notre autonomie : certains la vivent même comme sécurisante », analyse Matthieu Tellier.

En revanche, pour d’autres, c’est une source de stress, d’érosion de l’estime de soi et un facteur de démotivation, avec des effets délétères sur la qualité du travail.

Désamorcer le rapport de force

Dans ce cas, il est nécessaire de réagir. Mais « ni à chaud, quand on est sous le coup de l’émotion, ni trop tard, quand on a accumulé du stress », avertit Marylène Exposito. Il est en effet essentiel de garder son calme, mais aussi d’éviter tout reproche ou jugement. Au contraire, « il faut savoir se positionner comme un allié pour restaurer la confiance », préconise l’experte. Commencez ainsi par exposer la situation au titulaire de manière aussi factuelle que possible : « L’autre jour, alors que je faisais ceci, vous m’avez interrompu pour… ». Préférez le « je » au « vous » afin d’exprimer votre ressenti : « Je me suis senti blessé, j’ai eu l’impression d’un manque de confiance… » En outre, privilégiez les questions aux solutions toutes faites. « Il est important de se faire repréciser le cadre d’une mission qui vous est confiée, et notamment ce qui relève du négociable et de ce qui ne l’est pas dans la manière de faire », insiste Mattieu Tellier. N’hésitez pas à rappeler en quoi vous apportez une plus-value à l’officine et ce que vous attendez d’un contrôle a posteriori de vos actions, y compris de la gratitude. Mais valorisez aussi les qualités que vous appréciez chez votre interlocuteur. Et à la fin de l’échange, proposez-lui de faire le point sous une semaine ou quinze jours sur votre nouvelle façon de travailler ensemble.

Si le problème persiste, il est important de solliciter sans attendre un nouvel entretien et, tout en restant courtois, de poser fermement ses limites. De manière générale, « c’est en étant force de proposition au quotidien, sans manquer de demander son avis au titulaire, qu’on entretient ses espaces d’autonomie », conclut Matthieu Tellier. §