Gérer un conflit entre deux collaborateurs

Nous sommes tous animés par une dominante émotionnelle qui diffère d’un individu à l’autre, avec des incidences sur nos comportements et nos relations », rappelle Serge Allodi, à la tête de la société de coaching Pro’Pulsion Conseil. « A partir de là, l’objet d’un conflit interpersonnel, y compris dans le cadre du travail, n’est qu’un déclencheur », souligne-t-il. Le titulaire ayant analysé le profil de ses collaborateurs sous cet angle sera mieux à même d’en tenir compte dans sa gestion managériale et notamment pour traiter des situations conflictuelles. « Le stress et la proximité au sein d’une équipe officinale peuvent favoriser l’émergence de tensions », ajoute Régis Bossut, dirigeant du cabinet de conseil Leadership.

Réflexions désagréables, plaisanteries à double sens, sous-entendus ou encore mise en cause du travail de l’autre sont autant de signaux qui doivent inciter le titulaire à la vigilance afin de limiter les risques d’escalade. En cas d’altercation ouverte, voire en présence de clients, « il faut très calmement mettre fin aux échanges et indiquer aux personnes concernées qu’on les verra séparément dès que possible », recommande Régis Bossut. Si ce délai permet de faire retomber la pression, il ne doit pas dépasser 24 heures. Dans tous les cas, « la règle d’or est de recevoir les gens individuellement », insiste le consultant. Autre impératif en tant que manager, rester impartial : « Il faut dresser un constat des faits en évitant les reproches puis écouter la personne : si on ne lui laisse pas cette possibilité de se justifier sans la juger, elle ne sera pas réceptive et saisira la moindre occasion de contre-attaquer », explique Régis Bossut. Autre intérêt, « recueillir des informations sur sa manière de réagir ».

Préférer les solutions aux explications

Lorsque le tort est avéré d’un côté, il faudra décrire la situation et demander à l’intéressé ce qu’il compte faire pour que ça change. De même, face à un collaborateur qui « charge » la partie adverse, on peut reconnaître le désagrément, mais orienter ensuite la conversation vers les issues à envisager. Pour Serge Allodi, le « pourquoi », qui est de l’ordre du subjectif, doit être évacué au profit du « comment » : « L’objectif est d’amener les parties à élaborer eux-mêmes des solutions, ce qui les engagera à s’y tenir », fait-il valoir. « En cas d’accusation particulièrement grave d’un salarié par un autre – harcèlement sexuel par exemple – une confrontation sera nécessaire, cela après avoir écouté séparément les deux parties et leur avoir demandé de confirmer leurs dires, précise Serge Allodi. En face-à-face, les propos sont souvent ramenés à de plus justes proportions, ce qui permet d’y voir plus clair. »

En dehors de ces circonstances, mieux vaut, pour l’employeur, éviter le piège du « tous-dans-mon-bureau-on-va-s’expliquer ». Cela peut conduire à envenimer la situation.