Repérer les signaux d’un malaise - Le Moniteur des Pharmacies n° 3126 du 30/04/2016 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Le Moniteur des Pharmacies n° 3126 du 30/04/2016
 
MANAGEMENT

Stratégies

L’ÉQUIPE

Auteur(s) : Chloé Devis

Des retards qui se multiplient, des tensions entre deux collaborateurs, un repli sur soi… Ces signes doivent inciter le titulaire à agir, sans tarder, avant que le malaise ne se propage à toute l’équipe. Conseils de spécialistes.

La taille restreinte des équipes officinales favorise une proximité entre le patron et ses salariés, mais elle expose aussi fortement les seconds à la personnalité du premier », estime Christophe Nguyen, consultant et cofondateur du cabinet Empreinte Humaine. De ce fait, les éventuelles carences managériales ne pardonnent pas. « Les enjeux actuels auxquels est confrontée l’officine pèsent lourdement sur les épaules du titulaire, note ainsi Bernard Kaesmann, consultant chez New Enterprise Consulting. S’il relaie cette pression sur l’équipe sans gérer la complexité des problématiques ni communiquer suffisamment, le climat de travail s’en ressentira. »

D’autres facteurs peuvent dégrader la situation : un comportement de type « petit chef » au niveau hiérarchique intermédiaire, ou la charge émotionnelle liée au contact avec des publics en souffrance. Les risques sont élevés pour l’officine, sur le plan humain et sur le plan commercial : « Des tensions perceptibles, une amabilité forcée, un turnover important peuvent déstabiliser une clientèle fidèle », remarque Christophe Nguyen.

Un premier réflexe préventif est de porter attention à ses collaborateurs. « Il faut savoir qui ils sont, quelles motivations les animent », indique Christophe Nguyen. C’est aussi un bon moyen de détecter les signaux faibles d’un malaise, par exemple « des retards qui se multiplient sous des prédivs fallacieux, les exigences outrancières d’un collaborateur au comptoir avec un collègue du back-office… », mentionne Bernard Kaesmann. Ou encore « ne plus sourire, ne plus rire aux blagues, ne plus participer à des événements entre collègues », cite Christophe Nguyen. De manière générale, tout changement qui s’installe dans le temps, chez un individu ou dans le groupe, doit mettre la puce à l’oreille. Il peut concerner l’humeur (une habituelle jovialité fait place à la tristesse ou la colère), l’apparence physique (prise ou perte de poids…), le comportement (fumer ou boire davantage), ou encore l’attitude corporelle (voûtée, le pas traînant…).

Gare aux comportements antisociaux !

« L’agressivité, le laisser-aller vestimentaire, les deux coudes posés sur le comptoir, symptomatiques du poids d’un problème, sont des clignotants qui doivent être pris très au sérieux », pointe Bernard Kaesmann. Une évolution des comportements collectifs doit également alerter : l’isolement de certains, une coopération défaillante, des actes « antisociaux » comme moins d’attention apportée à l’espace de travail voire des dégradations… « La partie la plus visible de l’iceberg, ce sera l’absentéisme qui grimpe », poursuit Christophe Nguyen.

Quand et comment intervenir ? Bernard Kaesmann insiste sur l’urgence de ne pas se précipiter : « Certaines situations peuvent se régler d’elles-mêmes et risquent de se reproduire si le manager s’en mêle. » Christophe Nguyen conseille de s’inquiéter au bout de quinze jours d’un comportement inhabituel, et avoir un entretien avec la personne concernée. Au niveau collectif, il préconise des entretiens individuels ou une réunion d’équipe, en fonction de la situation, et de travailler ensuite à des solutions de manière participative. Dernière recommandation : « Plutôt qu’une révolution, ce sont des actes à petite échelle, très concrets, qui peuvent restaurer une bonne ambiance de travail. »

3 CLÉS

• SURVEILLER les situations à risque, au niveau individuel et collectif.

• FAIRE PREUVE d’écoute et de bienveillance.

• FAIRE PARTAGER les enjeux stratégiques à l’équipe.

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