QUATRE CLÉS POUR SOUDER L’ÉQUIPE - Le Moniteur des Pharmacies n° 3087 du 04/07/2015 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Le Moniteur des Pharmacies n° 3087 du 04/07/2015
 
MANAGEMENT

Entreprise

Auteur(s) : Chloé Devis

Les résultats économiques de l’officine dépendent aussi de l’entente et de la solidarité entre les collaborateurs. Mais face aux aléas du quotidien et aux nouveaux défis du métier, il n’est pas toujours aisé de construire et de préserver cette alchimie humaine. Quelques conseils pour y parvenir.

Quels que soient la taille et le profil de l’entreprise, une dynamique de cohésion implique moins de conflits entre les personnes et une plus grande compréhension entre les uns et les autres, gage d’une efficacité accrue », fait valoir Annette Chazoule, consultante en management chez Cegos. A l’inverse, une mauvaise ambiance de travail rejaillira sur la qualité de l’accueil et du service. « Le conseil au comptoir manquera de cohérence si la communication n’est pas fluide entre les collaborateurs », note Marion Montignies-Trigano, fondatrice associée d’Entrela Media, un cabinet de conseil pour les officines. De surcroît, si le manager n’est pas en mesure de fédérer son équipe, il aura des difficultés à la faire monter en compétences et à avancer dans ses projets.

Miser sur l’épanouissement individuel

Pas de dynamique collective sans prise en compte des individus et de leurs besoins spécifiques: « Un collaborateur qui se sent considéré et soutenu par son manager sera plus enclin à répondre aux attentes qu’on place en lui, voire à les dépasser, mais il sera aussi plus conscient des répercussions potentielles de ses actes sur ses collègues », relève Bruno Wilkowsky, consultant chez Gereso, cabinet de conseil en ressources humaines. C’est pourquoi il faut préserver des relations individualisées avec les membres de son équipe en s’entretenant régulièrement en tête-à-tête avec eux autour de leur manière de travailler, de répondre aux demandes des patients. Un moyen, aussi, de repérer et de faire partager les bonnes pratiques. Des formations régulières pourront également permettre de réorganiser le travail selon le profil et le potentiel de chaque membre de l’équipe.

Fixer des règles du jeu claires

Sur cette base préalable, « les rôles et responsabilités de chacun doivent être clairement définis pour que tous les collaborateurs jouent à leur place, comme dans une équipe sportive », souligne Marie-Hélène Gauthey, directrice associée d’Atoopharm. Il en sera de même en ce qui concerne la mise en place de binômes et de délégations. Mais il est également important de prévoir une autonomie : « Le fait d’accorder une marge de manœuvre à ses collaborateurs, en particulier dans la relation avec les clients, participe à un climat de confiance collective. Toutefois, ils doivent aussi savoir quelles en sont les limites et à quel moment en référer à leur hiérarchie », estime Annette Chazoule. Marie-Hélène Gauthey rappelle, en outre, que c’est un cadre plus global qui donnera un sens et un but aux missions de chacun au quotidien. La spécialiste recommande de formaliser ces aspects dans une charte à laquelle on pourra se référer au quotidien comme au moment d’un recrutement.

Créer des occasions de rapprochement

Déjeuners à l’extérieur, sorties culturelles ou divertissantes, pots à l’issue d’une journée de travail ou d’une réunion… « Partager des temps informels avec l’équipe, en décalage avec le quotidien, permet d’apprendre à se connaître différemment et favorise la création de liens qui ne se seraient pas noués autrement », estime Annette Chazoul. De bons résultats, l’arrivée ou le départ d’un collaborateur peuvent être autant de prédivs à organiser des moments conviviaux qui peuvent aussi être programmés régulièrement dans l’année. « Mais il ne faut pas en abuser et verser dans le copinage, le patron doit rester le patron et les résultats attendus ne doivent pas être perdus de vue », avertit Marie-Hélène Gauthey.

Savoir désamorcer les tensions

« Divergences de vue et conflits étant inévitables dans un groupe humain, il est important pour un manager de favoriser la parole afin de pouvoir les repérer et les traiter », souligne Bruno Wilkowsky. Il est impératif d’intervenir le plus vite possible afin d’éviter une aggravation des tensions, mais aussi parce que celles-ci se ressentent d’emblée au comptoir. Après avoir identifié le problème et ses causes, « le manager ne doit recadrer que les personnes directement impliquées, sous peine de susciter un sentiment d’injustice chez les autres », signale Bruno Wilkowsky. « Si le dysfonctionnement se situe à un niveau plus global, il faut mettre les choses à plat lors d’une réunion, éventuellement en dégageant aussi les motifs de satisfaction », ajoute Annette Chazoule. Savoir écouter et accueillir les idées de ses collaborateurs reste le plus sûr moyen de rétablir la confiance.

Enfin, il faut garder à l’esprit que rien n’est acquis. « Les aléas de la vie, y compris hors de l’officine, la lassitude vis-à-vis de ses tâches au bout d’un certain temps sont autant de facteurs qui peuvent influer sur l’ambiance de travail et qui obligent le manager à cultiver, au jour le jour, une communication active avec ses collaborateurs », conclut Marie-Hélène Gauthey.

Le « team building »

Souvent réservé aux grandes entreprises pour motiver leurs équipes, le team building consiste en un événement ou un atelier de cohésion d’équipe organisé à l’extérieur de l’entreprise pendant un après-midi ou une journée, parfois davantage. Pas besoin d’amener ses collaborateurs faire un trek dans le désert. Un challenge sportif et artistique ou tout simplement une activité ludique partagée permettent de créer des liens entre les collaborateurs et de donner une impulsion commune. Du cours de tai-chi au concours de Lego en passant par un atelier théâtre ou une chasse au trésor, de nombreux organismes proposer des ateliers. Leur prix peut débuter à 40 € par personne pour du tai-chi par exemple à 360 € pour du management d’équipe. S.B.

MARC-HENRI LAISSUS CONSULTANT DANS LE PROGRAMME INFLU’UP*

« Il ne faut pas arriver en terrain conquis »

« Le titulaire qui prend les rênes d’une officine avec son personnel ne doit pas arriver en terrain conquis : il ne doit pas considérer qu’il reprend une équipe, mais qu’il l’intègre. Une forme d’humilité est ainsi indispensable pour éviter les conflits parce qu’un changement de témoin qui se passe mal aura des répercussions sur la clientèle, mais aussi parce qu’on ne peut pas imposer d’emblée des objectifs aux collaborateurs sans savoir s’ils ont les compétences requises. Le nouveau manager devra d’abord veiller à se présenter en valorisant les points forts de son parcours au regard de ses nouvelles missions et respecter une étape d’observation d’environ trois mois. Dans les premiers temps, il lui faudra également se préoccuper de la manière dont ses collaborateurs vont relayer l’information de son arrivée auprès des clients, et se montrer lui-même très présent au comptoir. Lorsqu’il souhaitera mettre en place des changements, il lui faudra justifier clairement ses décisions et y associer l’équipe, quitte à s’appuyer sur les plus favorables à ce changement pour entraîner les plus résistants. A noter que l’assurance qualité est un support intéressant en termes de cohésion d’équipe pour le titulaire fraîchement installé, car il est neutre. »

* Programme d’Atomos Conseil qui accompagne les nouveaux titulaires au moment de reprendre une pharmacie

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