FAIRE BAISSER LA TEMPÉRATURE

Être à l’écoute des signaux d’alerte

« Consacrer du temps à des échanges informels avec ses collaborateurs, collectivement et individuellement, est un bon moyen de prendre la température de l’équipe et de déceler d’éventuelles tensions », recommande Jean-Pierre Testa, consultant à la Cegos, organisme de formation professionnelle. Car, en dehors de la communication normale, un conflit latent et des rapports qui se dégradent au sein d’une équipe se traduisent par un certain nombre de « signaux faibles » qui se manifestent particulièrement dans un changement de comportement ou de discours. « Ce changement peut être évalué à l’aune du profil comportemental des intéressés, indique Laure-Emmanuelle Coffin, dirigeante du cabinet de conseil Praxipharm. Ainsi, sous l’effet du stress et de la nervosité, une personne habituellement dynamique et réactive aura des tendances agressives alors qu’une personne de nature joyeuse et optimiste se livrera à des attaques verbales. Un collaborateur fiable et discret sera, de son côté, porté à la tristesse, à s’effacer toujours davantage, tandis que le salarié froid et distant se refermera sur lui-même, faisant barrage à toute forme de communication ».

Les retards répétés, le relâchement dans le travail, l’étourderie sont autant d’attitudes qui doivent mettre la puce à l’oreille d’un manager. « Il est plus facile de repérer une tension dans une petite équipe, avec laquelle on vit au quotidien, que dans une grande. Dans ce dernier cas, on peut s’appuyer sur la remontée d’informations par les adjoints », assure Laure-Emmanuelle Coffin.

Décrypter les causes de la discorde

Définition des tâches et des responsabilités, horaires, congés, primes… fournissent autant de motifs potentiels d’insatisfaction ou d’incompréhension qui « constituent les deux sources types de conflit », selon Laure-Emmanuelle Coffin. « Les désaccords peuvent porter sur des faits, sur leur interprétation, sur des méthodes ou façons de faire, sur des objectifs à atteindre, des valeurs, et sur la façon d’exercer le métier de manière générale, détaille pour sa part Jean-Pierre Testa. Toute incompatibilité interpersonnelle repose sur un désaccord qui n’a pas été traité », affirme l’expert. « Reste à déterminer quel est le niveau de lecture le plus explicatif d’un conflit, ce qui fait qu’une personne vit mal une situation en fonction de ses représentations et convictions, le niveau interpersonnel qui se joue dans une relation entre deux personnes ou encore le niveau organisationnel, où c’est un système qui génère la discorde. » L’action pourra donc être ciblée en conséquence. Ainsi si la dernière option est en cause, ce sera au pharmacien de revoir sa copie.

Arbitrer, pas attiser

« Désamorcer la charge émotionnelle propre à tout conflit en permettant aux personnes concernées d’exprimer leur malaise doit constituer le premier réflexe du manager face à une tension ?», préconise Jean-Pierre Testa. « Dans un second temps, il faut à tout prix dépersonnaliser le débat, autrement dit l’axer sur les faits », conseille à son tour Laure-Emmanuelle Coffin. Dans le cas d’une tension entre le titulaire et l’un de ses collaborateurs, si celle-ci provient d’une erreur commise, l’entretien prendra la forme d’un recadrage qui s’appuiera sur les règles de l’entreprise. Si une manière de faire est en question, il faudra prendre le temps d’en discuter. « Quoi qu’il en soit, le pharmacien doit rappeler ses attentes et ses besoins vis-à-vis du salarié », conseille Laure-Emmanuelle Coffin.

Si la tension concerne deux collaborateurs, le responsable de l’officine les recevra indépendamment avant de confronter leurs points de vue. Là encore, en cas d’infraction, il arbitrera en se référant à une règle de l’entreprise, « ce qui peut signifier renvoyer dos à dos les deux parties », relève Jean-Pierre Testa. Ou bien il jouera un rôle de médiateur afin d’amener les protagonistes à trouver une solution « toujours en veillant à rester hors du champ émotionnel et en insistant sur l’importance d’une bonne ambiance de travail », insiste Laure-Emmanuelle Coffin. Par ailleurs, la confidentialité des échanges doit être garantie par le choix d’un lieu et d’un moment adaptés.Quant à recourir à une médiation extérieure, les avis sont partagés. Pour Jean-Pierre Testa, la compétence doit être développée par le manager lui-même. Laure-Emmanuelle Coffin constate que lors de ses missions elle met parfois à jour des conflits insoupçonnés par le titulaire de la pharmacie concernée et peut ainsi fournir les outils adéquats pour leur résolution.

Agir vite pour limiter les risques

« Il est primordial de traiter rapidement toute tension dans l’entreprise », souligne Jean-Pierre Testa. Parmi les risques possibles liés à un conflit qui persiste et s’envenime, « la formation de clans, nuisible à l’ambiance et à la synergie de l’équipe », note Laure-Emmanuelle Coffin. Plus globalement, l’impact d’un conflit, ouvert ou larvé, sur les comportements, rejaillit insensiblement sur le service au client et l’image de l’officine. « Pour être accueillant, souriant et disponible, il faut se sentir bien dans son condiv de travail », rappelle la formatrice. In fine, c’est toute l’activité de l’entreprise qui peut s’en trouver affectée. « En l’absence d’issue à la mésentente, c’est la séparation qui s’impose », conclut Jean-Pierre Testa.

Prévenir avec des outils adaptés

« Le confort et la confiance sont les deux clés d’une saine ambiance de travail au quotidien, fait valoir Laure-Emmanuelle Coffin. A ce titre, chacun doit trouver sa juste place dans l’équipe, ce qui passe en premier lieu par le souci de bien recruter », ajoute-t-elle.

Autre paramètre essentiel, l’organisation du travail et la répartition des tâches et responsabilités. « Les tensions peuvent être générées par des enjeux ou des objectifs contradictoires », observe ainsi Jean-Pierre Testa. Pour éviter cet écueil, Laure-Emmanuelle Coffin recommande d’adopter des outils formalisant les réponses aux questions essentielles « qui, quoi, comment, pourquoi » et portés à la connaissance de tous au sein de l’officine. « Ainsi, le cadre de fonctionnement de l’entreprise sera fixé par un règlement intérieur, un organigramme, voire une matrice organisationnelle (qui permet de savoir qui remplace tel salarié absent à tel poste) et des fiches de poste, poursuit l’experte. D’autre part, une communication régulière par voie d’affichage et la tenue d’un cahier de liaison permettront le suivi de l’activité officinale, tandis que des réunions mensuelles ou plus régulières en fonction de la taille de la pharmacie permettront de donner la parole aux salariés ».