UN OUTIL À MANIER AVEC PRÉCAUTION - Le Moniteur des Pharmacies n° 2918 du 04/02/2012 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Le Moniteur des Pharmacies n° 2918 du 04/02/2012
 
RÉMUNÉRATION VARIABLE

Entreprise

Auteur(s) : Françoise Sigot

Jadis réservée aux forces de vente des grands groupes, la rémunération variable est désormais une pratique courante dans la quasi-totalité des métiers. Si l’outil est motivant pour les équipes, il peut aussi devenir contre-productif. Méthode.

Savoir communiquer

L’introduction d’une partie variable dans les salaires fait souvent peur aux collaborateurs. Autant dire qu’une telle démarche doit être amenée avec précaution. « Il faut lier cela à un nouvel élan collectif pour l’officine et communiquer de façon claire et positive. Cela suppose de bien avoir pensé son projet en amont pour être capable d’expliquer ses motivations le jour où l’on se retrouve devant l’équipe ou chacun de ses salariés pour présenter ce projet », conseille Brigitte Defoulny, directrice de la société de conseil et de formation Héliotrope.

En marge de la communication, la rémunération variable est calculée sur des objectifs communs et peut concerner l’intégralité des équipes. « La part de rémunération variable est calculée en fonction d’objectifs. Pour faire adhérer les collaborateurs à cette nouvelle méthode de rémunération, il est judicieux de les impliquer en leur demandant s’ils ont des idées sur les initiatives qui pourraient booster l’activité de l’officine. Ces idées peuvent servir de base aux objectifs sur lesquels seront calculées les primes », poursuit Brigitte Defoulny. En revanche, si l’on décide de mettre en place un système qui s’appuie sur des objectifs propres à chaque personne, l’entretien individuel doit être un moment privilégié pour le faire.

Frédéric Roussel, titulaire en région parisienne, a opté pour une rémunération assise sur des objectifs collectifs et individuels dès 1988. « La rémunération variable impose de la transparence sur les résultats de l’officine et une bonne maîtrise en termes de management pour expliquer et faire accepter les objectifs aux collaborateurs », estime-t-il.

Fixer des objectifs

Une fois la décision prise et présentée aux collaborateurs, il est impératif de définir avec précision les objectifs. « Cela impose une bonne connaissance de l’équipe afin de donner à chacun des objectifs atteignables et adaptés à sa mission, fait valoir Frédéric Roussel. Si l’on décide d’introduire une part variable dans les salaires, il faut être précis sur les critères qui serviront à la calculer. » Ces critères peuvent être quantitatifs, qualitatifs ou constituer un mix des deux. Pour les objectifs fixés collectivement à l’ensemble des collaborateurs, par exemple booster un secteur pendant une période donnée, il est intéressant de fixer des objectifs quantitatifs réalisables et d’en expliquer les modalités de calcul. Mais il est aussi important de fixer des objectifs qualitatifs, comme par exemple organiser à l’officine une formation pour améliorer les connaissances ou les savoir-faire, ou encore mettre en place des animations.

Pour Brigitte Defoulny, lier uniquement la prime à un objectif de chiffre d’affaires peut avoir un effet pervers. « Si les collaborateurs savent que leur prime est calculée sur les ventes de produits de puériculture, le risque est de les voir privilégier un certain type de clientèle au détriment d’autres concernant des secteurs non primés. L’introduction de critères qualitatifs permet de corriger ce risque », estime la directrice d’Héliotrope.

Si les objectifs quantitatifs sont assez faciles à définir et à apprécier, il n’en va pas de même pour les objectifs qualitatifs. Pourtant, la qualité de l’accueil, le temps d’attente, l’absentéisme, la formation continue peuvent aussi être pris en compte pour le calcul de la rémunération variable. Quels que soient les critères retenus, ils doivent être objectifs, réalistes et chiffrés afin de ne pas laisser prise au litige.

Tenir ses engagements

Le système de rémunération variable doit être vivant. Et c’est lors sa naissance que l’on fixe les rendez-vous. « Au sein de mon officine, les objectifs sont mensuels et écrits », annonce Frédéric Roussel. Un ou deux entretiens individuels par an, au cours desquels on apprécie la réalisation des objectifs individuels, reste toutefois le schéma le plus commun. « Si le système est construit sur des critères communs à toute l’équipe, il est intéressant de faire des bilans collectifs une fois par an. Ce sera une bonne occasion pour échanger avec les collaborateurs sur les objectifs et, si besoin, en définir de nouveaux, car il est hasardeux de fixer des critères sur le long terme : une année au maximum représente un temps raisonnable », suggère Brigitte Defoulny.

Trop de formalisme n’est pas de mise. Si les objectifs ont été clairement définis en réunion, il n’est pas impérativement nécessaire de les formaliser par écrit pour chacun. En revanche, un compte rendu de réunion reprenant les critères retenus peut permettre de se prémunir d’éventuelles divergences de compréhension. Reste qu’un tel système est globalement lié aux résultats et peut donc s’éteindre de lui-même lorsque ceux-ci déclinent. Autant dire qu’il faut dès le départ bien informer les collaborateurs d’une telle éventualité pour, le cas échéant, ne pas casser la dynamique motivante de rémunération variable.

« Au sein de notre officine, nous avons été confrontés ces dernières années à une baisse de nos résultats et, dès lors, nous n’avons plus pu distribuer de primes sur objectifs. Sur le court terme, cette disparition des incitations financières n’a pas éteint la motivation car, finalement, les habitudes sont prises. Mais dès lors que les résultats sont réorientés à la hausse, il est bien évident qu’il faut tenir ses engagements et redistribuer chaque fois qu’on le peut le fruit de leurs efforts aux collaborateurs », est convaincu le titulaire parisien.

Attention aux effets pervers !

Mal gérée, la rémunération variable peut provoquer des résultats non souhaités. Les effets pervers les plus fréquemment observés prennent la forme d’inégalités croissantes entre les collaborateurs, spécialement si les salaires de base ne sont pas équitables. Le risque est donc de faire naître une « entreprise à deux vitesses ».

Mal paramétré, le salaire variable peut aussi être le substrat d’une tendance à l’individualisme. On voit alors des collaborateurs travailler seulement pour leurs propres intérêts et négliger la dimension de l’équipe.

Enfin, les primes sur objectifs peuvent, pour certains, conduire à la démotivation. Pris dans la spirale d’une compétitivité interne démesurée, frustrés d’être comparés à d’autres peut-être mieux lotis ou sûrs de leur bon droit pour revendiquer les bonus comme des acquis, certains salariés baissent les bras. Autant dire que la flexibilité des rémunérations seule ne saurait motiver durablement une équipe.

En revanche, une véritable stratégie d’entreprise, assise notamment sur la fixation d’objectifs collectifs et individuels, permet de motiver l’ensemble des collaborateurs.

Quelques incontournables

• Quel que soit le mode de rémunération, le salarié a droit à un salaire minimum interprofessionnel de croissance (SMIC). En conséquence, quand le contrat de travail prévoit une part fixe d’un montant inférieur au SMIC, la rémunération totale du salarié – comprenant sa part variable – doit atteindre ce niveau minimum de salaire. Sinon, l’employeur doit verser un complément de rémunération. Attention : si la convention collective prévoit un salaire minimum supérieur au SMIC, le salaire total (fixe et variable) doit au moins correspondre à ce seuil !

• En cas de maladie, la loi prévoit que « le salaire de référence soit significatif au regard de l’absence indemnisée, ce qui peut conduire à retenir soit celui de la période de paie précédant cette absence, soit un salaire moyen perçu au cours d’une période plus longue, le trimestre, par exemple ». Aussi, est-il préférable que le contrat de travail prévoie cette hypothèse, sauf si elle est définie par la convention collective applicable.

• La non-atteinte des objectifs sur lesquels est calculée la rémunération variable ne peut pas constituer un motif de licenciement.

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