Quatre clés pour gérer les absences - Le Moniteur des Pharmacies n° 2885 du 04/06/2011 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Le Moniteur des Pharmacies n° 2885 du 04/06/2011
 

Entreprise

Social

Auteur(s) : Marie Luginsland

En 2010, chaque salarié était, en moyenne, absent 14,5 jours. Comme le relève le baromètre d’Alma Consulting Group publié en mars dernier, cette tendance touche davantage le secteur de la santé et les plus petites entreprises. S’il reste difficile de situer l’officine dans ces statistiques, l’absentéisme est aussi un indicateur de la santé de l’entreprise. Comment le traiter et le prévenir.

1 Reconnaître les symptômes

C’est la panne de voiture inopinée, le RER bloqué ou encore la migraine récurrente. Selon Marie-Hélène Gauthey, directrice du cabinet de formation Atoopharm, l’absentéisme se définit par « des absences à répétition et non légitimées par le salarié ». Elle frappe des officines dont l’équipe n’est jamais au complet. Un fléau qui est encore trop souvent tabou. « En formation, les titulaires sont réticents à exposer ce problème qui est peut être considéré comme l’aveu d’un échec de management », reconnaît Jean-Luc Bury, directeur d’Ifmo-Qualipharm. De fait, à moins de se trouver face à un « tire-au-flanc chronique » que des contrôles de références auprès des confrères auront vite fait de dévoiler, les absences à répétition non justifiées sont un indicateur tant individuel que collectif d’un dysfonctionnement général de l’entreprise. Hormis les cas de longues maladies, les absences fréquentes, et davantage encore le micro-absentéisme (inférieur à trois jours), signalent une baisse de la motivation. Les causes peuvent être multiples : mauvaise ambiance, relations difficiles avec la hiérarchie, tâches inadaptées à la qualification du salarié, rémunération jugée insuffisante ou encore problèmes économiques de l’officine engendrant pression et sentiment d’insécurité.

2 Tirer la sonnette d’alarme

Face aux absences répétées, le titulaire doit s’interroger. L’absentéisme peut venir, par exemple, d’une attitude hyperautoritaire ou d’un mauvais management. Lorsqu’il soupçonne un salarié d’absences abusives, le titulaire doit immédiatement réagir en le conviant à un entretien pour mieux cerner les causes de son attitude. « Il convient de lui présenter les faits sur la base d’une comptabilité exacte de ses absences sur les six derniers mois et au besoin de lui faire remarquer : “Vous avez manqué quinze jours sur le dernier semestre et, ce qui est surprenant, à chaque fois c’était un lundi !” », propose Marie-Hélène Gauthey. Il s’agit de montrer que l’on n’est pas dupe. C’est également ce que pense Denis Monneuse, sociologue, consultant en relations sociales au sein de l’institut Entreprise & Personnel (1), qui insiste sur « la nécessité d’expliquer à l’ensemble de l’équipe la politique de l’entreprise et d’énoncer clairement les règles du jeu : par exemple au bout de quatre absences dans l’année, le titulaire fera procéder à un contrôle administratif ou encore à un contrôle médical par un médecin agréé s’il y a un soupçon de certificat médical de complaisance ».

3 Fixer le seuil de tolérance

Il est impératif que le titulaire détermine ce qui est acceptable, pour lui et pour le bon fonctionnement de l’officine. « Dans certaines entreprises, il n’est pas mal vu de se reposer deux ou trois jours si on a mal au dos. Cela dépend de la pénibilité du travail et de la culture d’entreprise. Certains chefs d’entreprise préfèrent que le salarié s’arrête quelques jours plutôt que l’obliger à aller au-delà de ses limites et risquer une aggravation, voire un accident ou un burn out », explique Denis Monneuse. Le seuil de tolérance est à définir par le chef d’entreprise qui devra doser entre compréhension par rapport à certaines situations personnelles (état de santé du salarié) et familiales, et mesures coercitives. Car, comme le note Denis Monneuse, « si aucune sanction n’est prise et si l’absence d’un salarié reste invisible, on court le risque d’une contagion à l’ensemble de l’équipe ». Pour éviter que le sentiment d’injustice ne grandisse au sein de l’équipe, et pour rendre justice à ceux qui sont toujours présents, le sociologue propose de récompenser symboliquement ces salariés assidus par une prime qui ne sera cependant « efficace que si elle est fréquente ». Une méthode utilisée par certaines entreprises qui indexent un intéressement au nombre de jours de présence et qui dédommagent ainsi ceux qui supportent la surcharge de travail induite par les absences des collègues.

4 Rétablir la confiance

Autre astuce, une délégation du planning aux salariés peut enrayer l’absentéisme. Une méthode désormais pratiquée par la GMS, comme le rappelle Denis Monneuse : « Définissant entre eux leurs horaires, les salariés peuvent alors difficilement justifier une absence abusive. » Cette méthode consistant à donner de la latitude aux salariés dans l’aménagement de leur temps de travail a l’avantage de les responsabiliser et de les impliquer dans la marche de l’entreprise. Cependant, comme le remarque Jean-Luc Bury, « le titulaire doit rester maître du jeu et imposer certaines conditions indispensables au bon fonctionnement de l’officine, comme les plages horaires, etc. ». Si l’employeur n’a pas accès au dossier médical, il peut néanmoins prévenir une rechute, en effectuant un entretien de retour avec le salarié. Ce face– à-face permettra d’accompagner le salarié dans la reprise du travail en l’informant des changements intervenus pendant son congé. Ce sera aussi l’occasion de rétablir une relation de confiance avec le collaborateur et de lui faire prendre conscience des conséquences sur l’entreprise (organisation, coûts…) qu’entraîne une absence non justifiée. « De nombreux chefs d’entreprise sont cependant réticents. Ils ne veulent pas culpabiliser les salariés, ni dégrader le climat social », note Denis Monneuse. Pourtant, il suffirait de dédramatiser en évoquant régulièrement la problématique des absences au cours de réunions d’équipe et en édictant clairement les consignes, comme l’envoi d’un certificat médical dans les 48 heures, la nécessité de prévenir personnellement le titulaire…

Sans verser dans le paternalisme, une relation de confiance au sein de l’équipe reposant sur un peu d’attention et d’empathie prévient l’absentéisme. « Attention, empathie ne veut pas dire complaisance ! », met en garde Philippe Desrousseaux, directeur du cabinet Ospharea, qui préconise une attitude managériale pro-active de la part du titulaire.

Notes

(1) div de l’ouvrage « Absentéisme au travail : de l’analyse à l’action », Editions Afnor.

TÉMOIGNAGES

Une démarche qualité…

Autrefois, pour un petit rhume, on restait à la maison. Aujourd’hui, il s’en faudrait de peu pour que, même le pied dans le plâtre, les salariés tiennent leur place au comptoir. C’est le reflet de ce qu’a vécu Caroline Jung, titulaire à Cronenbourg, un quartier de Strasbourg (Bas-Rhin). Grâce à une démarche qualité qui augmente la motivation et l’implication de son équipe, elle a enrayé l’absentéisme. La définition d’objectifs, la mise en place d’entretiens individuels et la délégation de tâches ont donné plus d’assurance aux employés et les ont responsabilisés. Résultat : la notion de plaisir est désormais présente au sein de l’équipe. « Avant la mise en place de la démarche qualité, je ne parvenais jamais à tenir une réunion. Désormais, une réunion a lieu chaque mois ! », se félicite-t-elle. Et d’ajouter : « Même les collaborateurs en congé ce jour-là, reviennent exprès à l’officine ! »

… et un peu d’humanité

Sans être un cas d’absentéisme classique, la maladie de longue durée peut perturber le bon fonctionnement de l’officine par les absences à répétition qu’elle engendre. « C’était très compliqué à gérer, car l’absence n’a pas été établie d’emblée sur la longue durée, mais reconduite de mois en mois, de sorte que je n’avais aucune visibilité sur le moyen et long terme, se souvient Stéphane Gauer, pharmacien à Gambsheim (Bas-Rhin). Même si on ne conteste pas la réalité douloureuse du diagnostic, il faut quand même se projeter dans l’avenir et continuer à garantir la bonne marche de l’entreprise. » C’est ainsi que le titulaire a pu organiser le retour progressif de cette collaboratrice malade en coopération avec elle, ainsi qu’avec l’ensemble de l’équipe et la médecine du travail. Dans le cadre d’aptitudes définies par le médecin du travail, elle a pu, depuis deux ans, travailler huit heures par semaine au sein de l’officine tout en continuant à se soigner.

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