Management : Bien intégrer un nouveau collaborateur

1.Annoncer d'emblée ses exigences.

Le marché de l'emploi en pharmacie ne laisse pas souvent au titulaire le choix du candidat. Et ce dernier ne correspond pas toujours au profil idéal. Qu'à cela ne tienne ! « Quelles que soient les compétences de la personne, il faut lui exposer, sans ambiguïté, les valeurs essentielles et les règles de l'entreprise auxquelles toute l'équipe doit se plier », insiste Jean-Paul Sécheresse (JPS Consultants). « De même, tout nouveau salarié doit connaître exactement les attentes du titulaire », ajoute Brigitte Defoulny (agence Héliotrope). Autant dire que la transparence du discours prime au moment de l'embauche.

Bien sûr, il faut éviter de laisser la nouvelle recrue livrée à elle-même. La solution ? Lui fixer des objectifs. « Attention, personne ne peut être à 100 % opérationnel sur-le-champ ! », prévient Jean-Paul Sécheresse. D'où l'importance de fixer aussi des échéances (le comptoir et le fonctionnement de l'officine au bout d'une semaine, le préparatoire et les tâches administratives au bout de 15 jours, la totale autonomie en un mois...).

2.Tirer parti de la période d'essai.

Autant dire que tout salarié a besoin de temps pour tout savoir sur les tenants et les aboutissants de l'officine. Dans ce condiv, la période d'essai permet de tester sa capacité d'adaptation. « Il est important de faire des points réguliers dès le début. Les gens ont besoin d'être cadrés ou recadrés. Ces mises au point doivent cependant être interactives. La nouvelle recrue doit s'exprimer ! Il arrive que le titulaire attende trop d'elle. C'est parfois le cas des adjoints à qui l'on veut confier le rôle de bras droit, mais qui ne sont pas forcément prêts à endosser tout de suite cette fonction », prévient Brigitte Defoulny. Inutile de vouloir faire évoluer trop vite une personne, sous peine de la mettre en situation d'échec. De son côté, Jean-Paul Sécheresse conseille un entretien individuel d'évaluation avant la fin de la période d'essai. « Une collaboration ne doit pas débuter sur des malentendus. »

3.Miser sur le parrainage.

Qui mieux qu'un collaborateur pour accompagner un autre collaborateur ? D'où l'intérêt de désigner un membre de l'équipe qui deviendra alors un référent pour le nouveau venu. Cette fonction peut, selon le diplôme du nouveau salarié, incomber à un préparateur chevronné ou à un adjoint expérimenté. Pas de doutes pour Jean-Paul Sécheresse, cette méthode participative présente de nombreux avantages. Elle valorise le parrain désigné, elle décharge le titulaire et favorise l'application des informations. « Un message passe souvent beaucoup mieux lorsqu'il émane d'un autre salarié que lorsqu'il est dicté par le titulaire », constate le consultant.

Autre façon de faciliter l'information : la rédaction de procédures écrites (qualité oblige), permettant au nouveau venu de vite se repérer et de ne pas poser trois fois les mêmes questions. Dans les officines de taille importante, le livret d'accueil précisant qui fait quoi et les règles à respecter représente également un bon outil de base.

4.Positionner clairement le collaborateur.

Pas évident pour quelqu'un qui débarque dans une équipe unie - et souvent réfractaire au changement - de faire valoir son rôle et ses compétences. Et ce d'autant plus si ses fonctions n'ont pas été présentées à l'équipe. Les situations les plus délicates sont celles qui concernent l'intégration de jeunes adjoints. Ils se retrouvent parfois dans l'impossibilité d'affirmer leur statut de cadre face à des préparateurs plus expérimentés qu'eux. « Il faut éviter de tomber dans le piège de donner les mêmes responsabilités commerciales (commandes et gestion des stocks...) aux pharmaciens et aux préparateurs », recommande Jean-Paul Sécheresse.

Sa stratégie ? Faire vibrer la corde scientifique des adjoints en les nommant responsables de la formation, du suivi des sorties de la réserve hospitalière ou encore de la démarche qualité. « Le pharmacien va ainsi acquérir une autorité de compétence et deviendra naturellement une référence pour les autres. » Parallèlement, cette obligation de rester au top de l'information apporte de l'eau au moulin de la motivation.

5. Garder l'esprit d'équipe.

Pour Brigitte Defoulny, la communication managériale autour de l'intégration est capitale : « Même si l'équipe ne participe pas au recrutement, il faut lui annoncer car cela génère obligatoirement des inquiétudes : "Vais-je perdre une mission intéressante ?", "Que signifie ce recrutement pour l'avenir de mon poste ?"... » Autant de questions et de non-dits qui méritent toujours des explications préalables. Objectif pour le titulaire : ne pas créer de jalousies ni de rivalités.

« Inutile de survendre le nouveau collaborateur, les autres risquent de le mettre à l'épreuve ! », souligne Brigitte Defoulny. A aucun moment les « anciens » ne doivent se sentir dans une situation de challenge à relever. Ainsi, le nouveau doit être présenté comme une aide au bon fonctionnement. L'occasion peut-être de revoir l'organisation en fonction des desiderata de chacun... pour améliorer la performance de l'équipe.