Management : Pour en finir avec le paternalisme

Pour Daniel Muller, manager senior chez Cegos, responsable du pôle santé, le paternalisme n'est pas un mode managérial mais avant tout une attitude démagogique, souvent générationnelle, confortable pour le manager qui souvent n'a pas été formé à la gestion des ressources humaines. Ce dernier estime pouvoir gérer son équipe et prévenir les conflits par l'affectif. A contrario, les jeunes qui s'installent et éprouvent plus de difficultés à rentabiliser leur pharmacie adopteraient plus spontanément un management directif, fondé sur la définition d'objectifs précis et la rentabilité.

« Le paternalisme n'est pas un problème en soi, juge Daniel Muller. Etre à l'écoute de ses collaborateurs, les protéger, se montrer sympathique font aussi partie du rôle du manager. Tout est affaire de degré ! Quand on en arrive à excuser son équipe de mal faire son travail ou d'accepter un manque de performance endémique, on tombe dans l'excès. Trop de paternalisme peut également tuer la crédibilité et l'autorité du manager. Le troisième écueil du paternalisme est le fait pour le manager de générer des réactions compensatoires exagérées qui seront mal vécues par l'équipe. Sous l'effet de la saturation, le titulaire peut être amené à des attitudes excessives pour des raisons apparemment immotivées. Il donne alors l'image d'un patron "cyclothymique", qui suscite la méfiance. »

L'exigence sur les objectifs devrait pouvoir se conjuguer avec une forme d'empathie et d'écoute, sans tomber dans les travers du paternalisme. « Disons les choses comme elles sont : être paternaliste, c'est souvent avoir peur d'affronter les autres et les situations. »

Privilégier la participation.

Il est donc nécessaire de substituer très vite au paternalisme un management participatif. Il s'agit alors de travailler ensemble et en complète concertation sur tous les facteurs de développement de l'officine (organisation, logistique, qualité, développement stratégique...).

Pour Bernard Dumoulin, de l'agence BJ Conseil, qui accompagne une centaine d'officines, l'une des clés du management aujourd'hui est la responsabilisation. « Le collaborateur doit pouvoir gérer complètement un segment de l'activité officinale. Ce qui ne se conçoit pas sans l'instauration d'un contrat d'intéressement, pour faire de ses collaborateurs des cadres de l'entreprise et ainsi générer un résultat 25 % supérieur à l'évolution moyenne nationale. Cette démarche peut se mettre en place progressivement, en deux à trois ans. »

Jean Occulti, pharmacien adjoint et ex-titulaire, responsable des ressources humaines à la Pharmacie Farache à Bondy (Seine-Saint-Denis) depuis trois ans, estime que « les employés ont besoin de connaître très précisément les objectifs de l'entreprise à court terme (un an) et à moyen terme (trois à cinq ans), d'avoir un cadre de référence évolutif mais protocolisé et formalisé à l'écrit. Le titulaire doit avoir lui-même défini ses objectifs personnels.»

Pour la mise en place d'un tel management, Jean Occulti recommande le recours à des consultants dans le cadre des groupements, des répartiteurs ou des organismes de formation. Objectif : écouter, déléguer, contrôler. « Il faut savoir être directif dans la méthode et empathique dans la forme », conclut Jean Occulti.

Odile Le Heiget, titulaire avec son conjoint à Saint-Denis-de-l'Hôtel (Loiret), se charge de la gestion des ressources humaines. Elle est passée par plusieurs phases successives : un management empathique intuitif (trop empirique) puis strictement protocolaire et méthodique (trop formel), pour arriver aujourd'hui à un management fondé sur le travail commun (à partir des clients mystère semestriels de Giropharm) et sur le partage alliant responsabilité collective et individuelle. « Pour moi, la première démarche d'un manager devrait être la connaissance de soi. J'ai personnellement travaillé sur mon analyse graphologique et mon profil de préférences cérébrales, selon la méthode Herrmann. Cela m'a beaucoup servi pour utiliser mes points forts et maîtriser mes émotions. » Odile Le Heiget privilégie dans son management la définition de tâches spécifiques valorisantes pour chaque membre de l'équipe, la fixation d'objectifs, la bonne communication, l'écoute, la reconnaissance et l'intégration de l'équipe dans chaque projet de l'officine. Les points d'amélioration portent sur l'évaluation, les réunions et une délégation plus large.

Que chacun sache ce qu'on attend de lui.

Simone Laleix, titulaire à Saint-Priest (Rhône), a également su échapper au paternalisme : « Privilégier le fait d'être aimé par son équipe est une faiblesse. Il faut avoir à la fois une attitude chaleureuse et un sens du suivi individuel. Mes collaborateurs ont besoin d'un salaire, de considération, d'autonomie, de responsabilité, de cadres, pas de l'écoute d'un second père ! » L'important pour elle : que chacun sache exactement ce qu'on attend de lui (définition des délégations de pouvoir, organigrammes, contrats, procédures), la transparence des résultats (rentrées, frais fixes, investissements...) et l'interactivité.

Demain, un management performant passera probablement par un coaching du titulaire et de son équipe, comme c'est déjà le cas dans les grandes entreprises.