Exploitants et actionnaires : 3 solutions pour bien vivre la SEL - Le Moniteur des Pharmacies n° 2565 du 15/01/2005 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Le Moniteur des Pharmacies n° 2565 du 15/01/2005
 

EXERCICE EN SOCIÉTÉ

Entreprise

Comment équilibrer les rapports de travail quotidiens entre un pharmacien actionnaire et son associé ? Outil d'optimisation de la gestion et vecteur efficace de travail en réseau, la SEL ménage à son gérant une grande liberté d'action. Expériences.

1 Une autonomie bien ordonnée

Michel Caillaud, titulaire à Aubevoye (Eure) a aidé deux de ses anciennes adjointes à s'installer dans deux officines situées à une douzaine de kilomètres de la sienne. Ayant des participations dans le capital de ces deux officines, il se refuse à tout paternalisme. « Tout le monde y trouve son intérêt, il n'y a pas un qui donne plus que l'autre mais chacun apporte différemment. Personnellement, je leur fais profiter de mon expérience et leur apporte des conseils, mais le but n'est pas d'être un empêcheur de tourner en rond. » Même devise chez Régis Bardyn, installé à Lille (Nord) et actionnaire dans deux autres SEL, qui s'est fixé une autre règle de conduite : rendre visite à ses associés en dehors des heures d'ouverture de leur officine. Pour Delphine De Raissac, l'une des associés, le meilleur garant de l'indépendance professionnelle du pharmacien gérant d'une SELARL est l'obtention de bons résultats : « Un associé actionnaire vous laisse forcément tranquille si l'affaire progresse. De plus, à compter du moment où les associés sont d'accord sur les grands principes comme le partage en fin d'année des bénéfices, le reste suit. Le fait de lui demander son avis et d'écouter ses conseils a un côté positif et, de mémoire, il n'a jamais dit non à ce que j'entreprends. » « J'émets des idées, mais si elles ne sont pas suivies par mes associés je sais me remettre en cause », précise Régis Bardyn.

Isabelle Duboc tient la pharmacie de Louviers (Eure) et apprécie pour sa première installation les conseils et l'accompagnement de son ancien maître de stage et employeur. « Je me sens complètement titulaire et maître chez moi. Je profite des avantages et de l'efficacité d'une organisation regroupant plusieurs officines, mais cela ne m'empêche pas de décider des animations, de faire des commandes isolées en fonction de mes propres besoins ou de recevoir des représentants, dès lors qu'il n'y a pas de commandes en parallèle pour le groupe. Lorsque j'envisage un changement dans l'officine, je préviens Michel Caillaud de mes intentions et on en parle ensemble. » Même son de cloche pour Claire-Anne Leguay, gérante de la pharmacie des Andelys (Eure). « Je ne suis pas du tout bridée, nos relations relèvent plus de l'échange et de la concertation que d'une hiérarchie. De plus, l'adoption d'une politique commune permet de gagner du temps. »

2 Mini-groupement et maxi-bénéfices

Comme dans n'importe quelle association, les décisions importantes se prennent à plusieurs. « Nous nous consultons sur les grandes questions, explique Michel Caillaud. Mais lors des négociations avec nos partenaires (laboratoires, banque etc.), il faut bien un chef d'orchestre. Concernant les achats en direct, mes associés ont vite compris l'intérêt de se grouper. » Régis Bardyn est également aux manettes des achats groupés, mais sans hégémonie. « Nous recevons maintenant tous ensemble les laboratoires dans l'une ou l'autre des officines qui sera ensuite chargée de rétrocéder les marchandises aux autres, ce qui nous donne plus de force dans les négociations mais qui est moyennement bien vécu par nos fournisseurs. Nous gagnons en cohérence et les laboratoires en sont conscients. » Les conditions commerciales obtenues n'ont rien à envier à celles des groupements et les laboratoires acceptent plus facilement de se déplacer in situ pour former l'ensemble des équipes. « C'est le bon côté des choses, nous fonctionnons comme un mini-groupement », apprécie Delphine De Raissac.

Implantée en centre commerciale, l'officine de Michel Caillaud sert, compte tenu de sa surface, de plate-forme de stockage pour les autres officines. « Je livre mes associés en marchandises à raison d'une ou deux fois par semaine, ce qui contribue à nourrir des rapports de proximité. » Mais il n'y a pas que les commandes qui sont rétrocédées. Le paiement des salaires peut, en cas de remplacement, aussi faire l'objet d'une facture de rétrocession. Il n'y a pas de mouvement de personnel diplômé entre les trois officines lilloises. En revanche, elles se partagent les services d'une secrétaire, et plus récemment ceux d'une personne compétente en merchandising.

Michel Caillaud n'exige pas des comptes quotidiennement. « Tous les mois, les ratios de chaque officine descendent et pour moi, comme pour mes associés, nous disposons d'éléments de comparaison intéressants et faisons le point ensemble sur l'évolution des résultats... » Le groupe lillois joue aussi la carte de la transparence, mais Régis Bardyn use peu de son droit de regard : « Je me contente d'analyser les ratios clés de l'officine une fois par an en fin d'année. »

3 Regroupement, un prototype prometteur

Jean-Marie Gobillard, titulaire à Poix-Terron (Ardennes), fait figure de précurseur. Depuis 1996, un groupe local réunissant quatre pharmacies, dont la sienne et celles où il est actionnaire, distantes de 30 kilomètre tout au plus, est l'illustration réussie de ce que pourrait être le regroupement en pharmacie dans un secteur défini. Un modèle dont l'organisation est proche du projet défendu par le conseil central A de l'Ordre. « Les quatre pharmacies sont intégrées dans un système d'exploitation qui permet de faire des économies structurelles, présente-t-il. Nous avons externalisé toutes les fonctions sans rapport direct avec l'acte pharmaceutique. Tout ce qui relève du Code de la santé publique dépend de chaque gérant, et le reste d'une société de services exploitée par une SARL qui compte un gérant et un salarié. » Entre les gérants des SEL et leurs associés actionnaires, les rapports de travail sont régis par des procédures. « Nous communiquons essentiellement par l'intranet du réseau, explique Jean-Marie Gobillard. Chaque responsable doit répondre par e-mail sous 24 h, son silence valant acceptation. Il existe une transparence totale sur ce que chacun fait. Les décisions purement pharmaceutiques se prennent à l'unanimité et celles hors Code de la santé publique à la majorité qualifiée. Chaque gérant conserve son indépendance professionnelle. »

Concernant les décisions prises en groupe, chacun dispose d'un droit de veto. En cas de désaccord, un autre projet doit être proposé. Il y a partage des tâches et des responsabilités. « Nous travaillons avec 32 laboratoires, chacun de nous négocie avec huit laboratoires. La société de services nous aide à faire des marchés consolidés. Chaque facture d'achat transmise à la SARL est visée à la fois par le responsable qui négocie avec le laboratoire et le titulaire destinataire de la commande. » Jean-Marie Gobillard estime que pour rentabiliser cette entité commune et avoir une certaine qualité de service, il faut que le total du CA consolidé des pharmacies dépasse 7,62 millions d'euros.

A retenir

- Paternalisme : une notion à proscrire pour assurer le bon fonctionnement de la structure. Une SEL doit se fonder sur un rapport de confiance et des échanges permanents.

- Conditions commerciales : la cohérence d'une petite structure vaut le nombre d'un grand groupement. Bien organisée, une SEL est attractive pour les laboratoires et peut obtenir de bonnes conditions commerciales.

- Seuil de rentabilité : pour rentabiliser une entité commune et avoir une certaine qualité de service, le total du CA consolidé des pharmacies doit dépasser 7,62 millions d'euros.

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