NOUVELLES MISSIONS : EMBARQUEZ L’ÉQUIPE

Pour susciter l’adhésion sur un chantier qui impacte en profondeur le fonctionnement de l’officine, il faut raisonner en mode projet. « Le développement des entretiens pharmaceutiques, des bilans partagés de médication (BPM), de la vaccination ou des tests de dépistage s’inscrit dans le cadre d’un projet global d’entreprise qui, idéalement, est co-construit avec l’ensemble de l’équipe. Le titulaire doit donc organiser régulièrement des réunions de travail, pour identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise, déterminer un cap à horizon 3 ou 5 ans, avec des objectifs à atteindre, tels que le développement de la dimension servicielle », explique Jérôme Lambert, responsable formations catégorielles chez Cosmétique Active France.

Aller dans le sens de l’Histoire.

Pour piloter ce projet et impulser une dynamique au quotidien, Laure-Emmanuelle Foreau, directrice générale de Praxipharm, un organisme de conseil et de formation pour les officines, recommande de s’appuyer sur un pharmacien adjoint ou un préparateur référent. « Lorsque l’effectif le permet, la nomination d’un binôme adjoint/préparateur doit être privilégiée, car cela responsabilise ces deux collaborateurs et facilite l’implication du reste de l’équipe ». Une implication qui passe aussi par le sens. « Le titulaire doit faire comprendre que l’orientation vers plus de services est une tendance de fond, en relation avec la rémunération par les honoraires, la personnalisation des soins et l’interprofessionalité, rappelle Jean-Michel Mrozovski, président du Comité pour la valorisation de l’acte officinal (CVAO). Elle constitue, en outre, une chance d’amélioration de ses compétences et une ouverture vers de nouvelles pratiques, l’accompagnement des patients ajoutant à la dispensation de la diversité, de la valeur et de l’utilité ».

Les atouts de la formation.

Pour aider l’équipe à cerner tous ces enjeux, la formation doit être mobilisée. « Elle va effectivement aider les salariés à comprendre l’intérêt des entretiens pharmaceutiques ou des BPM pour les patients et l’officine, rappelle Laure-Emmanuelle Foreau. La formation donne aussi les clés, pour identifier les patients cibles au comptoir d’ordonnances et les arguments à déployer pour les convaincre en fonction de leur pathologie, ou de leur comportement par rapport à leur traitement ». Jean-Michel Mrozovski recommande même de former l’intégralité de l’équipe du front-office. « Chacun doit se retrouver sur un pied d’égalité, si l’on veut que les préparateurs s’investissent dans le recrutement des patients ».

Optimiser sa gestion du temps.

Reste, ensuite, à définir les conditions qui vont permettre de proposer ces nouveaux services, sans perturber le bon fonctionnement de l’activité et démotiver les troupes. « Pour qu’une organisation fonctionne, tout le monde doit savoir qui fait quoi. La contribution des uns et des autres doit donc être clairement établie dans les fiches de poste, en tenant compte de la réglementation », rappelle Jérôme Lambert. Si aucun recrutement n’est programmé pour absorber la surcharge de travail, il faut optimiser le temps. « Comme lors d’un process qualité, en pratiquant un audit complet de toutes les activités de l’équipe en back et front-office et voir comment les rendre plus efficientes », conseille Marie-Pierre Béranger, directrice de MPB Conseil, un organisme de formation dédié aux officines. Pour Jean-Michel Mrozovski, ce travail de rationnalisation doit déboucher sur une réorganisation complète de la gestion des tâches et des attributions. « Cette refonte doit être réalisée de manière collégiale, avec l’objectif de libérer un maximum de temps aux pharmaciens pour qu’ils puissent se concentrer sereinement sur ces nouvelles missions », ajoute-t-il. Pour gérer ces nouveaux flux, une organisation claire doit être mise en place. « Si sur la vaccination, on peut envisager d’accueillir les patients au coup par coup, il faut impérativement prévoir des plages horaires et des rendez-vous pour les autres services. En privilégiant les périodes de faible affluence et le principe de la file active de cinq à dix patients pour les tests antigéniques pour ne pas avoir à s’équiper plusieurs fois », conseille Jean-Michel Mrozovski. Un agenda partagé doit également être instauré, pour que tout le monde puisse prendre des rendez-vous et se sentir, ainsi, impliqué et valorisé.

Pérenniser le suivi patient.

Enfin, une attention particulière doit être portée sur les leviers, qui vont inciter les collaborateurs à recruter des patients. « En général, les préparateurs et les pharmaciens ne savent pas trop comment s’y prendre. Et le plus souvent, ils sont confrontés à des refus et ont du mal à accepter l’échec, souligne Marie-Pierre Béranger. Il faut donc leur expliquer que parfois dix tentatives, et une sacrée force de conviction, sont nécessaires pour parvenir à ses fins. Le titulaire doit aussi transmettre le plaisir qu’il peut ressentir, quand il parvient à convaincre un patient récalcitrant ». Ce travail de suivi des patients doit aussi s’inscrire dans la durée. « Il est légitime de se demander pourquoi reprendre rendez-vous avec une personne sous anti-coagulant que l’on suit déjà depuis deux ans, reconnaît Marie-Pierre Béranger. Or, les urgences voient tous les jours arriver des patients devenus inobservants, parce qu’ils ont oublié les consignes de sécurité liées à leur traitement, ou ont eu des comportements imprudents ». Le suivi est d’ailleurs un des facteurs clés de succès pour Jean-Michel Mrozovski. « Après avoir orienté un patient vers un BPM, un préparateur peut lui demander comment cela s’est passé. De la même manière, le pharmacien qui a effectué le bilan peut inviter ses collègues à vérifier que cette personne suit bien ses recommandations. Il est donc essentiel que la communication au sein de l’équipe soit fluide. Le déploiement d’outils digitaux aide les pharmaciens à mener ces nouvelles missions », conclut Jean-Michel Mrozovski.

UNE INCENTIVE QUALITATIVE ET COLLECTIVE

Pour lever d’éventuelles réticences à recruter des patients, faut-il motiver les collaborateurs sur le plan financier ? Les avis des experts sont partagés. « Le risque pour le titulaire est de détourner le sens du projet, estime Marie-Pierre Béranger de MPB Conseil. De plus, les nouvelles missions font désormais partie intégrante du travail des préparateurs et des pharmaciens, au même titre que la délivrance au comptoir ou le conseil en parapharmacie ». Laure-Emmanuelle Foreau de Praxipharm n’est, elle, pas opposée à la mise en place d’une prime. « Les deux premiers mois, le titulaire peut effectivement promettre une récompense collective si le planning de rendez-vous est rempli à 50 ou 75 %, histoire de lancer la machine, explique-t-elle. Mais sur le long terme, une prime quantitative pourrait conduire à des dérives sur des services rémunérés par l’Assurance maladie. Si je devais donc en instaurer une, elle serait qualitative, collective et s’inscrirait dans un cadre plus global. Par exemple, celui de la démarche qualité, le recrutement de patients faisant partie des critères d’attribution, parmi d’autres… ».