23/01/2015 | Le Moniteur des pharmacies.fr ..

Le titulaire deviendra manager

Scientifique et entrepreneur, le titulaire se sent souvent plus pharmacien que manager. Dommage. Le management est un levier de performance pour l’officine. En attendant une évolution des mentalités, les préparateurs peuvent encourager leur titulaire à devenir un meilleur chef.

Le manager de vos rêves?? «?Un pharmacien présent, observateur, équitable, lance Diane, préparatrice. Il naurait pas de problème dego et comprendrait que ce nest pas lui que lon remet en cause quand on soulève un problème Pour plaire à Sébastien, ce pharmacien «?devrait être intègre et montrer lexemple?». Il saurait être «?à lécoute?» pour convenir à Fabienne, et «?traiterait ses collaborateurs dans le respect, sans se défouler sur eux lorsquil est en colère pour des raisons sans rapport avec le travail?». Pour résumer, les préparateurs sont en quête d’un manager à la hauteur, qui saurait motiver ses troupes en les impliquant dans le projet de l’entreprise et prendrait en considération leurs suggestions et leurs désirs d’évolution. Ainsi doté d’atouts clés (voir encadré p.?25), ce titulaire serait performant pour ses «?hommes?» et son officine. Même si l’once d’une évolution vers plus de management se fait sentir sur le terrain, rien n’est encore gagné.

Un art technique
Le management n’est pas enfermé dans une seule définition. Pour le Larousse, c’est «?l’ensemble des techniques de direction, dorganisation et de gestion dune entreprise?». Plus précisément, c’est «?loutil qui passe par la composante humaine pour atteindre les objectifs dune société, précise Marie Henry, responsable de l’Executive MBA Marketing et management de la pharmacie d’officine et du diplôme universitaire Management de l’officine à l’EM Strasbourg (67). La qualité du management sévalue notamment à travers la motivation des collaborateurs, leur implication dans le projet dentreprise, et bien sûr latteinte des objectifs fixés?». En clair, le management serait une science avec des techniques et des outils, mais aussi un art, parce qu’il applique des recettes avec pertinence, finesse et habileté. Et car il n’existe pas de solution unique pour manager…

Tirer vers le haut
«?Un bon manager est un pilote, explique Marie Henry. Il doit expliquer la feuille de route à suivre, susciter lintérêt, définir clairement les missions de chacun, puis en analyser les résultats avant dapporter une rétribution positive ou un recadrage?: analyse des erreurs, recherche de mesures correctives, etc. Un bon manager tire ses collaborateurs vers le haut?». La performance de l’entreprise passe par celle de ses employés, qui dépend directement de la façon de manager. Pour Virginie Bourhis, directrice du département pharmacie et médical du Centre de recherche et d’études sur les comportements individuels (Creci), spécialisé en conseil et formation en management, «?il ny a pas de performance solitaire. Embauchez le collaborateur le plus motivé, le plus volontaire, le plus compétent. Il ne sera pas performant dans la durée sil nest pas managé. Le management, cest créer les conditions optimales qui permettent dobtenir des choses extraordinaires avec des personnes ordinaires?».

Déléguer pour motiver
«?Je pensais quen tant que chef dentreprise, il me suffisait de donner des directives pour que chacun se mette au travail?», lâche un titulaire. Faux. Les salariés ne sont plus d’accord pour exécuter docilement des ordres dont ils ne comprennent pas le sens (voir encadré p.?25). Exit le management «?paternaliste?», place au management d’adultes, ou participatif (1). Le salarié a besoin de connaître le projet, la stratégie d’entreprise pour comprendre le sens de ses missions à partir d’une vue d’ensemble. Il a besoin qu’on lui confie des responsabilités, qu’on lui délègue des tâches qui le différencient de ses collègues et le valorisent. Il veut qu’on lui fasse confiance.
Pas facile, pour un entrepreneur, de confier son bébé à d’autres mains que les siennes. Déléguer une partie de la gestion ou accorder son feu vert à un salarié qui souhaite développer un rayon est une décision difficile à prendre. «?Les dirigeants de petites sociétés en sont la plupart du temps les actionnaires principaux, voire uniques, pointe Patrick Daymand, fondateur et dirigeant d’ADE Conseil. Celles-ci constituent dans bien des cas lessentiel de leur patrimoine et ils sacrifient souvent leur rémunération pendant de longues années pour mieux en financer la croissance?». Si l’équilibre financier est difficile à trouver, ils doivent rester prudents?: «?En cas de défaillance liée à léchec dun projet de développement trop ‘‘aventureux’’, ils perdraient le fruit dannées defforts et ne bénéficieraient même pas de la couverture chômage?».

Cest le chef qui commande
Les dirigeants de petites entreprises comme les officines détiennent aussi le monopole de décider. Ils sont convaincus que leurs décisions d’hier sont la raison de leur succès d’aujourd’hui. «?Se défaire de la figure de lhomme providentiel sur lequel repose le destin de la société est compliqué?», relevait Frédéric Rey, sociologue, lors d’une réunion de l’Observatoire des métiers dans les professions libérales (OMPL) en décembre dernier (voir encadré p.?20). «?Ils nont pas toujours conscience des complémentarités entre eux et les membres de leur équipe?», ajoutait Thomas Lechat, de l’observatoire Amarok. Ainsi, leur crainte de voir leur société leur échapper «?se ressent dans leur façon de manager, observe Bernard Ligeon, préparateur à Nice (06). Quand un préparateur souhaite développer un rayon dans sa spécialité, le titulaire y met parfois sa patte au point de lui casser son élan et, à terme, sa prise dinitiatives, voire son envie de sinvestir dans lofficine. Cest castrateur. Le préparateur finit par exécuter son travail de façon bête et méchante?». Cette impression d’une capacité d’action limitée est confirmée par l’enquête de l’OMPL.

Encadré : S’épanouir au travail
«?Le chômage de masse apparu dans les années 1990 a changé le rapport à l’entreprise, qui n’est plus vue comme un lieu de sécurité, une seconde famille?», analyse Marie Henry, responsable de l’Executive MBA Marketing et management de la pharmacie d’officine et du diplôme universitaire Management de l’officine à Strasbourg. Le salarié tire davantage son identité d’un métier ou d’un travail accompli que d’une appartenance à une société. Il se projette plus facilement sur un chemin de carrière que dans un avenir au sein de son entreprise. «?Il est plus impatient d’évoluer, quitte à poursuivre sa carrière ailleurs si on ne lui donne pas les moyens de s’épanouir?». De plus, «?les réseaux sociaux permettent de voir ce qui se fait ailleurs, de comparer et d’être plus exigeant sur ce qu’on veut trouver en entreprise?». L’employeur doit actionner les leviers de motivation de ses salariés s’il veut les conserver, les voir s’investir et développer son entreprise. Ces leviers se focalisent autour de la réalisation de l’individu?: autonomie, prise d’initiatives allant de pair avec la volonté d’être mieux informé.

Encadré : Les 10 compétences clés du management*
1. Capacité à motiver?: écouter et demander ce qui motiverait le?préparateur.
2. Gestion du changement : arrivée d’une concurrence, d’une nouvelle façon de consommer…
3. Gestion de la délégation : que confie-t-on aux autres, selon leurs capacités, pour démultiplier la productivité de l’entreprise??
4. Communication?: écouter et parler. Comment entendre le client et ses doléances ou un membre de l’équipe??
5. Service client : délivrance, conseil associé, gestion des promis…
6. Négociation : délais fournisseurs…
7. Organisation et évaluation des performances : entretien ponctuel et régulier avec chaque salarié, évaluation des résultats, objectifs à venir… Instaurer une meilleure organisation dans un objectif de qualité.
8. Mise en place du planning et des objectifs ou planning stratégique?: que va-t-on faire de nouveau dans le trimestre l’année prochaine (nouvelles prestations…)??
9. Recrutement, embauche et fidélisation?: comment garder les collaborateurs embauchés…
10. Gestion du stress.
(*) Sources?: Management Academy, Crestcom…

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À lire dans Porphyre n°509 de février 2015






Annabelle Alix

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