Devenez agile - Pharmacien Manager n° 164 du 20/01/2017 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Pharmacien Manager n° 164 du 20/01/2017
 

PRATIQUES MANAGEMENT

Auteur(s) : Yves Rivoal

Nouveau courant, le management agile remet en cause les codes traditionnels de gestion d’équipe. Son but : replacer de l’humain et de la souplesse au cœur de l’organisation pour pouvoir S’adapter rapidement Aux changements.

Le monde qui vous entoure change, et vous aimeriez que votre officine puisse s’adapter pour rester en phase avec son temps… Avec ses cycles courts, qui permettent de bouger rapidement une organisation pour régler un problème, ou offrir un nouveau service, le management agile est une piste qui mérite d’être étudiée. « Dans un condiv où les entreprises doivent en permanence revoir leur stratégie et leur offre afin de s’adapter aux transformations sociétales, la capacité de mouvement des équipes va devenir la clé d’une performance pérenne », assure Jérôme Barrand, professeur à Grenoble EM et président du cabinet Agil’Oa.

Apparu au début des années 1990 dans les métiers de l’informatique, le management agile s’est construit en opposition aux méthodes de développement classiques au long cours qui impliquaient de tout prévoir dès le départ dans un cahier des charges. Sans prendre en compte d’éventuelles adaptations à apporter. Les méthodes agiles privilégient, elles, des cycles courts qui permettent d’avoir des retours de la part des utilisateurs finaux en quasi temps réel, de corriger rapidement le tir lorsqu’un problème est identifié. Ce mode de développement s’est ensuite propagé à de nombreux secteurs d’activité et peut tout à fait convenir à l’officine. D’autant qu’il privilégie l’intelligence collective et place l’humain. Cela vous tente ? Il faut d’abord préparer le terrain en travaillant sur votre comportement et celui de vos collaborateurs.

EXIT la logique de tâche

« Le manager va devoir abandonner le modèle du chef qui décide et contrôle tout, pour devenir un leader au service de son équipe », souligne Fabien Bataille, coach agile. « Les collaborateurs doivent, eux, intégrer le fait qu’ils vont devoir passer d’une logique de tâche à une logique de système, complète Jérôme Barrand. Traditionnellement, les salariés ont été recrutés pour exécuter des tâches. L’enjeu, c’est de leur faire comprendre qu’ils sont partie prenantes d’un système nourri par des interactions. » Autrement dit, le collaborateur d’une officine est là pour conseiller et vendre, mais au sein d’un système qui implique de satisfaire les clients, de fluidifier les process…

Pour réussir ce changement de paradigme, Jérôme Barrand conseille d’activer trois leviers. « Le premier, c’est l’anticipation. Les collaborateurs doivent réaliser que lorsqu’ils font ou disent quelque chose, cela a des conséquences sur l’environnement qui les entoure » Le second levier à travailler, c’est la coopération. « L’idée est d’instaurer un système satisfait-satisfait (sur le même principe que le gagnantgagnant, mais là, l’enjeu réside dans la satisfaction des membres de l’équipe) qui incite tous les collaborateurs à s’intéresser à l’autre, à ses besoins et à ses difficultés… » Le troisième pilier, c’est l’innovation à bon escient.

PLACEà la méthode Scrum

Phase deux : rendre l’organisation agile en faisant appel à une méthode dénommée Scrum. En pratique, le « product owner », en l’occurrence le titulaire de la pharmacie, définit la liste des choses à faire, en les classant par ordre de priorité : je voudrais qu’on élargisse les horaires d’ouverture, qu’il y ait moins de queue, que l’on règle les problème de communication entre le back et le front office… Pour chaque mission, le « product owner » doit donner à l’équipe un maximum d’informations sur les raisons qui le poussent à vouloir opérer ces changements, et répondre à toutes les questions de ses collaborateurs. « C’est en effet l’équipe, le deuxième grand acteur de la méthode Scrum, qui va imaginer les solutions qui vont permettre d’atteindre l’objectif fixé, précise Fabien Bataille. Le « product owner » doit donner des deadlines suffisamment courtes, une semaine ou deux maximum. Cela incitera l’équipe à enchaîner les « sprints ». Et une fois qu’un « sprint » a été lancé, il faut aller jusqu’au bout, la mission suivante ne pouvant commencer que lorsque celle qui est en cours est bouclée. »

VIVE les réunions matinales

La méthode Scrum prévoit la désignation d’un troisième intervenant : le « scrum master ». « Idéalement, il doit être élu par l’équipe, conseille Fabien Bataille. C’est donc quelqu’un qui doit avoir la confiance de ses collègues, et des qualités naturelles pour la communication et l’organisation. » Son rôle va en effet consister à assurer l’interface avec le « product owner ». « Le scrum master » est là pour veiller à ce que l’équipe dispose de tous les moyens pour avancer sur ses missions, note Fabien Bataille. En cas de problèmes, c’est lui qui les règle. » Il est aussi responsable de la bonne application de la méthode par tout le monde. C’est encore lui qui anime, les « daily scrum », ces petites réunions du matin de cinq à dix minutes. « Elles vont permettre à chaque collaborateur d’expliquer ce qu’il a fait depuis la dernière réunion, ce qu’il a prévu de faire jusqu’à la prochaine, et quels sont les obstacles qu’il a rencontrés, détaille Fabien Bataille. Le « scrum Master » doit, lui, lister toutes les difficultés identifiées, qu’il va essayer de résoudre ou faire remonter au titulaire. »

Lorsque tout le monde joue le jeu de l’agilité, les bénéfices sont très vite perceptibles pour Jean-Claude Grosjean, coach au sein du cabinet Eveil Agile. « Les entreprises agiles obtiennent en général de meilleurs résultats, et de manière plus durable car elles sont capables de s’adapter au changement, et de réconcilier la performance économique et le bien-être au travail. Ce sont aussi des entreprises où tout le monde cherche à produire de la valeur, où les managers sont à l’aise dans leur costume de leader, et où les employés sont heureux de venir travailler. Au final, tout ceci rejaillit sur la satisfaction des clients », conclut-il.

41 %

C’EST LE TAUX DE COLLABORATEURS QUI CONSTATENT QUE L’APPLICATION DES MÉTHODES AGILES ENTRAINE UNE AMÉLIORATION DE LA PRODUCTIVITÉ DES ÉQUIPES.

Source : Scrum User Group France

POUR ALLER + LOIN

Procurez-vous le livre de Jérôme Barrand, « Le manager agile », paru chez Dunod, et téléchargez le « Scrum Guide » qui détaille les différentes étapes de cette méthode. http://www.scrumguides.org/docs/scrumguid e/v1/Scrum-Guide-FR.pdf

RÉSISTANCE

Une enquête menée par le cabinet VersionOne fait ressortir que que le principal frein à l’agilité en entreprise réside dans l’incapacité à changer la culture de l’organisation.

Essentiel

Se faire accompagner

Vous l’aurez compris, l’agilité au sein d’une officine ne se décrète pas. Pour la diffuser en profondeur, il est conseillé de se faire accompagner par un expert agile. « Lorsque j’interviens dans une entreprise, je commence par expliquer au dirigeant qu’il va devoir changer son propre mode de fonctionnement managérial, et modifier les critères d’évaluation de son personnel pour y introduire en bonne place la volonté de s’adapter et de travailler en phase avec ses collègues, explique Jérôme Barrand, professeur à Grenoble EM et président d’Agil’Oa. Dans un second temps, je mesure l’agilité de chaque collaborateur (capacité d’anticipation, de coopération, d’innovation Ndrl), et lui restitue les résultats lors d’un briefing individuel. » Jérôme Barrand organise ensuite un séminaire collectif afin de mobiliser l’ensemble de l’équipe autour de ces nouvelles pratiques comportementales.

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