Manager, c’est d’abord savoir extraire le meilleur de chacun - Pharmacien Manager n° 156 du 25/03/2016 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Pharmacien Manager n° 156 du 25/03/2016
 
L’INVITÉ EDGAR GROSPIRON

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Auteur(s) : Peggy Cardin-Changizi

C’est la nouvelle star des conférences sur le management. De son parcours de skieur auréolé de médailles, Edgar Grospiron en a tiré les leçons de la réussite. Pour « Pharmacien manager », il donne aux titulaires les pistes pour amener leurs équipes au sommet de la performance.

→ Edgar Grospiron est un bel exemple de reconversion. Après trois titres de champion du monde en ski de bosses, une médaille d’or aux jeux Olympiques d’Albertville, il prend sa retraite sportive à 26 ans pour devenir consultant en management. Son credo ? Mettre la motivation individuelle et collective au coeur de la performance.

« Pharmacien Manager ». Quel est le lien entre les pistes de ski et le terrain du consulting en entreprise ?

Edgar Grospiron. J’ai eu la chance d’avoir côtoyé des grands champions, comme Jean-Claude Killy ou Nano Pourtier, qui m’ont donné les clés pour réussir. Dans l’olympisme, on parle souvent de transmission de la flamme. Et j’ai voulu à mon tour, selon cette tradition, transmettre à l’univers de l’entreprise ce que ces grands champions et mon expérience m’avaient apporté. Toute ma carrière sportive me sert au quotidien dans mon activité de consultant. Il faut du temps pour se forger un moral de champion. Et, de la même manière, on ne devient pas manager du jour au lendemain. Manager des hommes, c’est un métier qui s’apprend. Et, plus le niveau des collaborateurs est élevé, plus ils vont être exigeants vis-à-vis de leur manager. Notamment en matière de pilotage, de cohérence, de construction de projet…

P.M. Selon vous, il ne faut pas réduire les contraintes mais les transformer. Pour des managers – en l’occurrence pharmaciens –, ça veut dire quoi ?

E.G. J’aime bien prendre l’image d’une piste de bosses. Quand vous êtes en haut d’une piste de 1 000 bosses, on peut voir 1 000 problèmes. Le champion, lui, voit 1 000 opportunités. Et pourtant c’est le même parcours. Il faut savoir sur quoi on se concentre lorsqu’il y a un obstacle : le problème que ça pose ou les opportunités que ça propose. On ne peut pas changer l’obstacle mais on peut changer le regard que l’on a sur l’obstacle. La différence est là. Si le manager ne voit que les problèmes, on peut trouver des solutions, mais ça ne changera pas le problème. Alors que, s’il cherche les opportunités, ce sera plus motivant pour son équipe.

P. M. Des bosses et des « gadins », il faut s’en prendre pour réussir ?

E.G. Les bosses et les gadins ne sont que des expériences. Et ce n’est pas l’expérience qui compte, mais ce qu’on en retire. On se construit quand on vise haut. Quand on vise un titre de champion olympique, ce n’est pas le titre qui compte, mais la personne que ce titre vous invite à devenir. Plus on se fixe des objectifs ambitieux, plus on s’oblige à puiser le meilleur au fond de soi. Et si on n’y arrive pas ce n’est pas grave. On gardera les bénéfices de l’expérience. Il faut faire la différence entre gagner et réussir. Gagner, c’est une évaluation de soi à un instant T, sur le chemin de la réussite. Il n’y a pas de chemin derrière la réussite, mais un sentiment d’accomplissement

P.M. Vous dites que les collaborateurs disposent en eux-mêmes de tous les outils pour réussir. Est-ce vrai dans tous les cas ?

E.G. Je ne suis pas né champion. On dispose tous au fond de soi de capacités pour réussir. Mais il faut d’abord savoir ce qu’on veut entreprendre pour pouvoir ensuite mobiliser les qualités qui sont nécessaires. Mais beaucoup pensent qu’il faut d’abord corriger ses points faibles avant d’optimiser ses points forts. Les champions, eux, ont d’abord optimisé leurs points forts.

P.M. Pour vous, « le plaisir fait le résultat » (et non l’inverse). Pourquoi ?

E.G. Le résultat procure une certaine satisfaction. Mais le lendemain le coach vous dit de remettre les compteurs à zéro. Le résultat est de courte durée. Ce qui fait que les gens atteignent un résultat, c’est le plaisir qu’ils prennent à faire les choses. Il faut savoir cultiver l’amour du métier.

P.M. Quelle est votre définition de la motivation ?

E.G. C’est une énergie qui permet de faire plus de résultats avec moins de stress et plus de plaisir. La motivation n’est pas un don du ciel. Elle se crée, se développe et surtout se transmet. C’est tout aussi vrai entre les collaborateurs d’une PME qu’entre les membres d’une équipe sportive. Il est intéressant de voir comment les gens s’enrichissent de leurs différences sachant que les processus pour réussir sont à peu près les mêmes partout. Une équipe qui n’a pas d’objectif et qui n’est pas régulièrement évaluée ne sera pas durablement motivée ni durablement performante.

P.M. Si vous faisiez une conférence devant des pharmaciens, quels messages feriez-vous passer afin qu’ils progressent en management ?

E.G. D’une façon générale, le pharmacien manager doit avoir à la fois un oeil sur chaque individu et sur la dynamique globale de l’équipe. Ensuite, chaque titulaire aura une manière unique de faire son métier. Peu importe son style de management, l’important est d’y retrouver clairement ses ambitions vis-à-vis de ses collaborateurs et de son métier.

P.M. Les pharmaciens sont des managers de proximité, évoluant au sein de leurs collaborateurs. Dans ces conditions, est-ce facile d’affirmer son leardership ?

E.G. Ce n’est jamais simple quelle que soit la situation. Le leader est quelqu’un qui s’expose : aux regards, aux critiques, aux objections… Il doit assumer la responsabilité de ses décisions. En revanche, le chef d’entreprise a la chance de choisir ses collaborateurs, en fonction de ses valeurs. Si l’on recrute des gens qui ne partagent pas les mêmes valeurs que soi et que l’on veut s’exprimer au sein d’une équipe, il va y avoir conflit. Et ça, c’est mauvais pour l’entreprise.

P.M. Quelle est d’après vous la qualité essentielle d’un manager aujourd’hui ?

E.G. Savoir extraire le meilleur de chacun. Mais il doit aussi avoir la faculté de parler avec son équipe, partager le succès, assumer les mauvais résultats, recadrer les « hors-jeu »… D’ailleurs, il doit savoir distinguer l’erreur de la faute. L’erreur serait plutôt d’ordre technique et la faute d’ordre moral. L’erreur, elle, se corrige. On doit en tirer un enseignement pour ne pas la reproduire. La faute, elle, se sanctionne. C’est ce qui fait la crédibilité d’un manager.

COACH EN MANAGEMENT ET ANCIEN CHAMPION OLYMPIQUE DE SKI DE BOSSES

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