Savoir gérer les confidences entre collègues - Le Moniteur des Pharmacies n° 3182 du 17/06/2017 - Revues - Le Moniteur des pharmacies.fr
 
Le Moniteur des pharmacies n° 3182 du 17/06/2017
 
MANAGEMENT

Stratégies

L’équipe

Auteur(s) : CHLOÉ DAVIS 

Si les conversations au travail peuvent difficilement faire l’économie d’une dimension « perso », celle-ci ne doit pas prendre le pas sur les intérêts communs de l’équipe et de l’officine. Conseils pour éviter les débordements.

De certains collègues, on n’ignore rien des bêtises de leur petit dernier, de leurs démêlés avec le fisc ou de la qualité fluctuante de leur sommeil… quand d’autres cloisonnent soigneusement leur existence. « Une entreprise doit composer avec ces différents types de personnalités », note Matthieu Tellier, psychologue du travail et consultant chez Empreinte Humaine. Cependant, de manière générale, « la mentalité française laisse beaucoup de place à l’expression des affects dans l’univers professionnel », constate-t-il. « On se focalise sur les relations entre les personnes, parfois au détriment des rôles et conduites à tenir dans le travail ».

La discrétion est de mise

Or pour Luce Janin-Devillars, psychologue, psychanalyste et coach en entreprise, la discrétion reste une vertu : « Quelle que soit la nature de l’entreprise, il est indispensable de ne pas trop dévoiler sa vie privée devant ses collègues ». Certes, « les confidences sont souvent appréciées car elles donnent aux uns et aux autres le sentiment d’un climat de confiance ». Mais « elles peuvent aussi alimenter, à un moment ou à un autre, des ragots, des réflexions perfides, des critiques ouvertes ou larvées, en particulier en cas de conflit entre deux ou plusieurs personnes ou avec la direction ». Les sujets à éviter selon elle ? Ceux qui touchent à l’intimité -le couple, les relations amoureuses…- mais aussi les propos critiques sur l’organisation de l’officine, les responsables, ou encore l’envie de quitter son job. En effet, « l’expérience montre que l’injonction à la confidentialité est rarement respectée. Soit la confidence fait l’objet d’une répétition consciente destinée à mettre en difficulté celui ou celle qui a parlé, soit il s’agit d’un mot, d’un demi-sourire… lâché sans mauvaise intention mais qui peut avoir des conséquences sur la personne qui s’est confiée », relève Luce Janin-Devillars.

Inversement, recevoir des confidences non sollicitées peut s’avérer très inconfortable. Matthieu Tellier cite le cas de la responsable d’une plateforme d’appels ayant donné son numéro de portable personnel à l’ensemble de son équipe afin d’être joignable en cas de retard. Résultat : elle se retrouve prise au piège d’un rôle de « confidente en chef » qui phagocyte sa propre vie privée… De salarié à salarié, « on se sent souvent d’autant plus obligé d’écouter un collègue au motif que cela ferait partie des exigences du travail en équipe », note également Luce Janin-Devillars. Or « cela est faux, nos seules obligations dans le cadre du travail sont de faire ce qui nous est imparti, d’aider nos collègues au besoin et de maintenir une bonne ambiance au sein du collectif », insiste-t-elle. Dès lors, face à un interlocuteur qui s’épanche, « il ne faut pas hésiter à couper court en formulant clairement ses réticences », prône Matthieu Tellier. Un responsable ainsi sollicité doit pouvoir dire à son salarié : « Je comprends votre problème mais je pense que ce n’est pas de mon ressort », poursuit la coach. S’il le juge utile, il peut lui suggérer d’en parler à quelqu’un de plus indiqué. « Il témoignera ainsi de son intérêt pour ce que lui raconte son employé tout en fixant les limites de son écoute au regard des fonctions qu’il occuppe », précise-t-elle.

Rester à l’écoute dans les moments difficiles

Reste qu’il faut distinguer les motifs de plainte ou de râlerie futiles, des préoccupations plus sérieuses. « Dès lors que l’état émotionnel d’un salarié risque d’avoir un impact sur son travail ou ses relations avec les autres, il est préférable qu’il s’en ouvre à son chef et/ou à ses collègues », souligne ainsi Matthieu Tellier. Ce peut être le cas « quand il y a dysfonctionnement dans l’organisation : personnalité toxique dans l’équipe, salarié qui se décharge de ses obligations sur les autres », énumère Luce Janin-Devillars. Mais aussi « quand un problème grave surgit sur le plan personnel : maladie du salarié ou d’un de ses proches, comportement problématique d’un enfant, séparation… ». Dans ces cas-là, « le titulaire se doit d’adopter une posture de soutien, préconise Matthieu Tellier. Il s’agit d’aider le collaborateur à prendre du recul et à se mettre en mouvement en l’interrogeant sur ce qu’il attend de vous, sur ses possibilités d’action concrètes… ». Si besoin, il peut également orienter la personne vers un professionnel.

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