Du bon usage de la délégation

Il existe, dans le condiv actuel, une première bonne raison pour le titulaire de se décharger de certaines tâches au profit de son équipe : consacrer le temps libéré à d’autres priorités, d’ordre stratégique notamment. Mais « accorder davantage d’autonomie à ses collaborateurs est aussi une preuve de confiance qui améliore leur estime d’eux-mêmes, avec une augmentation des résultats, une baisse de l’absentéisme et une fidélisation des meilleurs éléments à la clé », souligne Bertrand Poulet, consultant chez Demos. Ces enjeux restent valables quelle que soit la taille de l’équipe. Cependant, souligne la consultante Brigitte Defoulny, « plus l’officine est importante, plus il devient nécessaire de déléguer ». Pourtant, « l’attitude managériale la plus répandue dans le monde officinal va dans le sens d’un certain dirigisme assorti d’exigences élevées mais pas toujours bien comprises ».

Des craintes à dépasser

Bertrand Poulet recense de son côté un certain nombre de freins psychologiques à identifier pour mieux les surmonter en amont d’une démarche de responsabilisation : « Il y a la peur de se sentir inutile, et celle que l’autre ne fasse pas aussi bien que moi, ou, s’il y parvient, voire fait mieux, celle de se sentir illégitime en tant que patron ». Certains titulaires peuvent également craindre de se sentir dépassé par leur équipe, ou de ne plus être au courant de tout… Ils peuvent aussi penser qu’ils perdront moins de temps à faire eux-mêmes, ou encore redouter l’échec du collaborateur, sans oublier la possibilité qu’en cas inverse, la personne ne réclame une augmentation. Désamorcer ces « fausses excuses » passe aussi par la mise en place par le manager d’un cadre sécurisant aussi bien pour lui que pour le collaborateur. « Les responsabilités confiées doivent l’être en fonction du degré d’autonomie de la personne, sans s’arrêter à sa seule motivation : il faut que la compétence suive », préconise ainsi Brigitte Defoulny. De même, « des critères observables doivent permettre de délimiter la mission et les moyens requis être mis à disposition du salarié », fait valoir Bertrand Poulet, qui recommande également de dresser une analyse des risques, et si besoin, notamment quand la tâche est nouvelle et qu’il est difficile d’évaluer le temps à lui consacrer, de procéder par étapes.

Ni surcontrôle, ni abandon

Surtout, « le suivi est essentiel pour juger de l’évolution du collaborateur et le remotiver, de façon rapprochée puis plus espacée », indique Brigitte Defoulny. Mais sans intervenir trop tôt non plus, pour laisser à la personne le temps de trouver ses marques. Là encore, le curseur doit être positionné entre les deux extrêmes que représentent le surcontrôle et l’abandon. Les échéances devront ainsi tenir compte du type de mission. Ainsi, « la prise en charge d’un rayon à forte saisonnalité nécessitera un bilan au moins tous les trois mois », estime Brigitte Defoulny. Mais les attentes de la personne seront aussi déterminantes : « Certains ressentent le besoin de faire le point très régulièrement, d’autres préfèrent avoir les coudées plus franches », note Bertrand Poulet. Enfin, les premiers résultats positifs, même partiels, doivent être encouragés, et, à terme, au bout d’un an par exemple, la nouvelle compétence pourra être officialisée.