PHARMACIE ET BANQUE : JE T’AIME, MOI NON PLUS

Les assauts de la crise, les baisses de chiffre d’affaires et, plus récemment, les violentes turbulences sur les fondamentaux de l’officine secouent les bases de la relation entre banques et pharmaciens d’officine. Les premières augmentent leurs exigences en termes de profil de risque et les seconds craignent de pouvoir moins compter sur l’appui de leur partenaire financier en cas de coup dur. La confiance réciproque serait-elle aujourd’hui entamée ? La banque est-elle toujours un partenaire fiable ? Dans certains cas, au vu des déboires rencontrés par les titulaires, on peut en douter…

« Les facilités de caisse et les autorisations de découvert sont plus difficiles à obtenir et de plus en plus contrôlées par les banques, la tendance est nettement à la baisse des plafonds autorisés », observe Carole Lejas, expert-comptable du cabinet Exco Valliance FP. À Bordeaux, les banques ont serré la vis à deux de ses clients pharmaciens. « Le premier titulaire a perdu du CA suite au transfert d’un concurrent plus dynamique à proximité mais aussi à cause d’erreurs de gestion, la banque qui souhaitait se désengager partiellement lui a réduit de moitié son découvert de 60 000 € à raison de 5 000 € par mois pendant 6 mois, raconte-t-elle. La demande d’un crédit à moyen terme pour financer le découvert lui a été refusée, obligeant le titulaire à recourir à un prêt personnel. » Moralité : les banques ne prêtent aujourd’hui qu’aux biens portants. En effet, celle qui a lâché ce pharmacien en difficulté a financé aussi le transfert de son concurrent.

Le second pharmacien est titulaire d’une petite officine de 600 000 € en centre-ville de Bordeaux. Il a été douloureusement impacté par les travaux d’aménagement urbain (construction du tramway). La punition a été double : la banque qui a perdu toute confiance dans cette officine lui supprime une facilité de caisse, à rembourser dans les six mois. « Le titulaire a eu la chance de pouvoir céder son fonds et de rembourser ainsi ses dettes », indique-t-elle.

Non à la standardisation de l’officine !

Pour Henri-François Roland, responsable de développement commercial pour la direction régionale Nord de la BNP, la modification des relations entre banques et officines est liée à la fragilisation du secteur. « Le marché de la pharmacie d’officine évolue moins favorablement, se restructure, devient plus compliqué, connaît des difficultés plus importantes que les années précédentes… les banques sont donc moins en position d’offre même si la pharmacie reste un secteur porteur ».

Joffrey Blondel, directeur gestion officinale de Cerp Rouen (groupe Astéra), confirme aussi cet état de fait : « La banque ne considère plus l’officine comme un havre de paix financier car l’outil de travail n’est plus garanti, elle utilise les mêmes grilles de lecture comme pour n’importe quel autre commerce. »

C’est là que le bât blesse. « Les logiciels des banques ne sont plus dimensionnés pour l’officine qui ne doit plus être perçue comme une TPE standard mais comme une entreprise avec ses spécificités, les banques doivent être en capacité de proposer des offres sur mesure et non plus du prêt-à-porter », estime Olivier Delétoille, expert-comptable du cabinet AdequA. Un message reçu cinq sur cinq par Henri-François Roland qui reconnaît que les banques ont sans doute des progrès à accomplir en ce domaine : « Les banques doivent avoir avec les pharmacies une approche différenciée, une capacité de conseil et de compétence plus pointue. »

La défiance des banques, soucieuses de préserver leurs sûretés, est due la plupart du temps à un manque de compréhension des mutations opérées sur la pharmacie ; les banquiers n’ont peu ou pas la vision réelle de ce qu’est aujourd’hui l’entreprise officine. « Les jeunes chargés de clientèle sont victimes de la pression médiatique et politique sur les pharmacies, ils appréhendent l’activité officinale avec une vision différente par rapport à la réalité du terrain ! », livre Eugène De Muynke, chargé des partenariats professionnels à la Caisse d’Epargne Nord France Europe. La frilosité est moindre au niveau des directeurs de marchés professionnels qui s’occupent des crédits. « Les refus de prêt d’installation ne concernent que 5 à 8 % des dossiers que nous examinons », précise-t-il.

Sur ce sujet qui fâche, « les pharmaciens doivent comprendre que la banque prend le même risque financier que son client, complète Henri-François Roland. C’est pourquoi nous ne donnons pas notre accord à la légère, chaque dossier est analysé à la BNP par au moins trois personnes différentes et il est très rare que les trois se trompent sur la qualité de ce qui nous est présenté, de même qu’il est tout aussi rare qu’une décision de refus ne soit pas justifiée et expliquée au client. »

Une attitude incompréhensible

Par ailleurs, la décentralisation des décisions n’a pas que des avantages. « Dans les banques généralistes, les décisions de financement sont prises sur le plan local ou régional pour permettre une réponse plus rapide mais c’est une fausse bonne idée car à ce niveau, les interlocuteurs n’ont pas une parfaite connaissance économique d’un secteur, explique Luc Fialletout, directeur général adjoint d’Interfimo. La pharmacie est devenue un métier très spécifique et réclame au niveau bancaire des intervenants spécialisés tant pour le financement que la gestion bancaire. »

Financier exclusif des professions libérales, Interfimo, filiale de LCL, joue le rôle de filtre vis-à-vis de cette banque. « Pour chaque profession libérale, nous avons une politique de gestion du crédit qui est centralisée, nationale et homogène, c’est-à-dire que LCL n’a pas le droit de gérer un dossier de financement en direct, sans nous solliciter », précise Luc Fialletout.

Même quand tous les indicateurs sont au vert, il arrive aussi que ce partenaire se dérobe. C’est le cas vécu par ce jeune pharmacien primo-accédant, installé sur la façade atlantique, qui ne comprend pas l’attitude de retrait de la BNP qui a financé son fonds de commerce acquis en SELAS avec un associé investisseur majoritaire en capital. « J’ai triplé le CA en 5 ans, celui-ci continue à augmenter et le potentiel de la pharmacie est loin d’être épuisé, la trésorerie est excellente (650 000 €)… Maintenant, je sollicite un nouveau prêt auprès de ma banque pour monter en capital à 51 % », expose ce pharmacien qui souhaite garder l’anonymat car son contentieux est toujours en cours.

Est-ce le montage de rachat des titres via une SPF-PL personnelle qui le rebute ? Toujours est-il que ce pharmacien est excédé par le comportement de la BNP. « J’ai attendu 7 mois avant d’avoir une réponse, l’agence me connaît et suit mes résultats puisque je lui transmets tous les ans mes bilans et comptes de résultat, et malgré cela, elle me demande mes documents comptables et mon CV pour constituer le dossier ! ». Cela a poussé ce pharmacien à frapper à la porte de ses concurrents. « Ce n’est pas un partenaire, à l’inverse des grossistes et des laboratoires pharmaceutiques. La fidélité ne paie pas, en fait les banques, c’est comme les opérateurs de téléphonie mobile, elles ne font des efforts et des offres attractives que dans le cadre d’une démarche de recrutement », juge-t-il.

En l’absence d’explication rationnelle sur ce cas, Henri-François Roland invoque la qualité de la relation : « Elle est d’abord humaine et lorsque les personnes ne s’entendent plus, une perte de confiance bilatérale est souvent en cause dont le fait générateur est à rechercher, au cas par cas, dans des éléments extérieurs au compte de résultat, analyse-t-il. Par exemple, des engagements non tenus, une relation humaine qui s’est dégradée, une incompréhension réciproque due à un manque de clarté dans les explications données, des prélèvements trop importants du titulaire malgré les avertissements réitérés du chargé d’affaires ou l’utilisation de la trésorerie pour l’acquisition d’un bien immobilier… ».

La pénalité pour remboursement anticipé : un point névralgique

La pénalité de remboursement anticipé sur l’emprunt d’acquisition d’une officine est un autre sujet qui peut cristalliser les crispations entre le pharmacien et sa banque. En effet, les contrats standards prévoient des pénalités représentant un coût variant entre 3 % et 8 % du capital restant dû au moment où l’emprunt sera renégocié. C’est cher payé pour rompre la dépendance étroite entre l’officine et la banque, compte tenu de la valeur moyenne des fonds, des montants empruntés pour financer l’outil de travail et des durées de crédit en pharmacie (12, 15…20 ans avec les ré- étalements des emprunts) !

Ces pénalités, Henri-François Roland les explique : « Pour pouvoir prêter au pharmacien sur 12 ans, la banque emprunte elle aussi sur la même durée à un taux légèrement moindre. Les pharmaciens peuvent rembourser par anticipation leur prêt mais la banque conserve toujours des emprunts adossés sur le long terme pour pouvoir prêter, ce qui lui coûte cher ».

« Concernant la clause prévoyant une pénalité pour remboursement anticipé, certaines banques ont des progrès à faire sur la lisibilité des propositions, soit que la formule de calcul est incompréhensible, soit qu’elles sollicitent un dépôt de cautionnement au départ qui sera perdu à la première opération », observe Olivier Delétoille.

André Lassime, installé à Saint-Amant-de-Boixe (Charente) avec son épouse et un autre associé, porte un regard beaucoup plus critique sur les banques depuis que la BNP lui a demandé le remboursement par anticipation de prêts contractés avant une opération de regroupement et transfert. Demande formulée plusieurs mois après la finalisation de l’opération, mettant ainsi à mal aussi bien le montage financier que la viabilité de la nouvelle pharmacie. L’histoire s’est bien terminée, mais pour ce titulaire très remonté, la banque a fait preuve de manque de professionnalisme et de lenteur. « Pour obtenir une attestation de solde du prêt, j’ai été obligé de remonter jusqu’au directeur régional ! ».

Et il en a tiré des enseignements : « Le pire des interlocuteurs bancaires est celui qui se croit toujours spécialiste de la pharmacie mais qui, en réalité, ne l’est plus. Alors que les conditions économiques de la pharmacie ont changé, il continue d’utiliser dans ses raisonnements des critères ou des ratios qui aujourd’hui sont faux ou obsolètes, comme par exemple, affirmer que la progression de votre CA devrait être de 5 % ou que votre taux de marge doit remonter à 33 % pour que l’affaire soit saine. »

Les règles pour bien s’entendre avec sa banque

S’agissant des attentes des banques à l’égard de leurs clients, trois mots – transparence, communication, anticipation – sonnent comme des leitmotivs. « Il faut jouer la transparence, communiquer sur la vie de l’entreprise, ses résultats, ses projets professionnels mais aussi sur ses aspirations familiales et ses projets personnels et ne rien cacher à son banquier car il n’y a rien de pire que d’avoir le sentiment qu’un client vous a dissimulé quelque chose », conseille Luc Fialletout. Des recommandations qu’André Lassime appliquent depuis longtemps : « Tous les ans, je présente mon bilan à mon banquier et lui explique l’évolution de mes résultats, ainsi j’ai moins d’appréhension à lui demander un service en cas de besoin ».

De son côté, le pharmacien doit bien choisir son partenaire financier. « Il faut un partenaire qui soit capable d’accompagner son client », martèle Carole Lejas. Et de citer l’exemple d’un pharmacien qui a fait un mauvais choix en préférant s’attacher les services de la banque qui lui a offert le meilleur taux de crédit mais qui n’est pas la plus compétente pour l’accompagner. « Il s’en est voulu après-coup. Par conséquent, si la banque ne connaît pas bien votre secteur d’activité, mieux vaut l’oublier car en cas de difficultés ultérieures de l’officine, la tâche devient très compliquée pour réadapter le montage financier à de nouvelles conditions et nous passons beaucoup de temps à expliquer et à faire de la pédagogie auprès du banquier du pharmacien », précise-t-elle.

Pour remédier au manque de communication sur l’entreprise officine, Eugène De Muynke suggère que les cabinets d’expertise comptable organisent des rencontres avec les directeurs de risques dans les régions.

Le dialogue avec tous les conseillers de l’officine est d’ailleurs souhaitable pour une meilleure transparence. Le banquier pourrait être davantage associé à la réflexion de fond, notamment sur le haut de bilan. Le dialogue permettrait, selon Henri-François Roland, de prévoir des événements et d’éviter de se heurter brutalement à des problèmes de court terme.

Le banquier doit surtout être présent aux étapes importantes du développement de l’entreprise, lorsqu’il s’agit, par exemple, d’accompagner la croissance externe par le financement d’acquisition de pharmacies en SEL.

Communication mais aussi anticipation. Si la pharmacie traverse des moments difficiles, « il est indispensable pour le pharmacien de diagnostiquer les difficultés le plus tôt possible pour prendre les bonnes mesures avec son banquier avant qu’il ne soit trop tard, insiste Luc Fialletout. Beaucoup trop de restructurations de crédit s’opèrent à chaud alors qu’elles auraient pu se faire à froid, dans de bien meilleures conditions pour tout le monde ». Le banquier n’aime pas agir dans la précipitation et s’il est sollicité à un stade trop avancé des difficultés financières, sa réaction sera de sortir le parapluie.

Gérer, c’est prévoir. « Le pharmacien doit également avoir une vraie collaboration avec son expert-comptable qui lui bâtira un tableau de bord et l’aidera à tenir des prévisions de trésorerie », ajoute-t-il. Toute information qui prouve au banquier que l’affaire est bien pilotée sera bienvenue. Mais point trop n’en faut. « Le banquier n’est pas un associé mais un partenaire qui est sécurisé quand il comprend », ajoute-t-il.

Enfin, la personnalité et le dynamisme du titulaire feront toujours bon effet auprès du banquier : « Dans une période charnière pour l’officine, le pharmacien doit montrer ses aptitudes à être chef d’entreprise, à comprendre ses chiffres et à expliquer son bilan, ses capacités à stabiliser son CA, voire à le faire progresser en partant à la conquête de marchés porteurs (MAD, maisons de santé…) », souligne Joffrey Blondel.