Management : 6 points clés pour bien coacher

Juste compromis entre la gestion paternaliste dépassée et la confiance aveugle, le coaching est un accompagnement personnalisé qui permet, à l'échelle du titulaire, d'assurer la réussite d'une nouvelle mission ou d'un objectif donné (délégation des commandes, développement d'un rayon...). Il permet aussi à chaque collaborateur de développer ses talents au service de l'officine. Contrairement aux idées reçues, il n'est pas réservé aux équipes importantes.

1. Se faire comprendre.

« Il faut avant tout structurer sa communication envers son équipe, insiste Philippe Lebas (agence Cohesia). Le titulaire doit d'abord exposer clairement ses projets, il doit prendre la peine d'expliquer son raisonnement pour se faire comprendre et travailler sur des bases communes. » Pourquoi telle politique de prix ? Pourquoi choisir d'appartenir à un groupement ? Tout cela peut paraître évident pour la personne qui prend les décisions, mais pas forcément compréhensible d'emblée par les collaborateurs. Et le consultant de résumer : « Il faut que chacun sache exactement ce qu'on attend de lui. »

2.Organiser le dialogue.

Tout l'art du coaching consiste en premier lieu à bien connaître chaque membre de son équipe. Pas question de déléguer le merchandising à une préparatrice sous le seul prédiv qu'elle est compétente. Il faut être sûr qu'elle ait envie de s'épanouir dans ce domaine. « Pour faire fructifier son entreprise, chacun doit se retrouver à la bonne place », assure Christine Genin, titulaire à Argentan (Orne). Pour ne pas se tromper, elle organise tous les 15 jours, le mardi durant la pause déjeuner, une réunion avec toute son équipe (cinq préparatrices, une aide-préparatrice, une secrétaire, un pharmacien associé). Pour positionner chacun comme il se doit, les entretiens individuels sont nécessaires (une à deux fois par an). Ces entretiens seront plus fréquents lors de l'attribution de nouvelles responsabilités (voir aussi le point 4).

3. Respecter les motivations de chacun.

Christine Genin a donc pu déterminer des postes où chacune de ses préparatrices se sent bien. Elle n'hésite pas à leur offrir des formations complémentaires si elles en expriment le besoin. L'une est responsable de la réception des commandes, l'autre du préparatoire. Muriel Chopin assure quant à elle la gestion d'un rayon qui lui tient à coeur, celui de la puériculture. Impliquée personnellement dans un réseau d'allaitement, elle met chaque jour ses compétences au profit de l'accompagnement des jeunes mamans. Ainsi, la pharmacie est devenue une référence auprès des maternités de la région. A contrario, il semble inutile de proposer des responsabilités à quelqu'un qui n'est pas prêt à les assumer. « De nombreux titulaires désirent se faire seconder par un adjoint, mais un jeune pharmacien n'a pas forcément envie de se positionner directement en manager, parce qu'il n'en a tout simplement pas les capacités », observe Brigitte Defoulny, consultante en management (agence Héliotrope).

4. Accompagner pas à pas.

Toute mise en situation nouvelle nécessite donc un accompagnement. Mais attention à ne pas brûler les étapes ! Brigitte Defoulny en est persuadée : il faut non seulement préciser la mission mais aussi en définir ses modalités d'application : « Prenons l'exemple de la nomination d'un pharmacien adjoint comme responsable qualité. Il ne suffit pas de lui proposer une formation, il est nécessaire ensuite de l'aider à s'organiser au sein de l'officine. Le but n'est pas de donner des solutions mais des pistes pour aider à les trouver, en réfléchissant ensemble sur les moyens à mettre en oeuvre. ». Par ailleurs, il est important de donner à la personne coachée un retour sur la situation pour l'aider à s'améliorer si nécessaire ou l'encourager à poursuivre sur la bonne voie. Les entretiens, hebdomadaires au début, devront s'espacer en fonction de son degré d'autonomie.

5. Savoir lâcher prise.

« A trop accompagner, on ne laisse pas l'autre s'épanouir », souligne Brigitte Defoulny. Si le coach est digne de ce nom et qu'il se positionne comme un « miroir » en renvoyant une image objective de la situation, l'arrêt de l'accompagnement va de soi, d'un commun accord. Ce qui n'empêche pas d'assurer un suivi annuel. « On peut aussi prévoir une période d'essai, si elle est acceptée de part et d'autre. Au bout d'un temps déterminé, on décide alors d'arrêter ou de poursuivre », suggère Brigitte Defoulny.

6. Cultiver les différences autour d'une dynamique commune.

Vous l'aurez compris, en coaching, il n'existe pas de règles à appliquer systématiquement mais des principes à adapter en fonction du profil de chaque membre de l'équipe. C'est en quelque sorte un management sur mesure respectant les différences de chacun. « Mais tout le monde doit être concentré autour des objectifs du titulaire, en conservant le consommateur au centre de ses préoccupations. C'est essentiel pour pouvoir fédérer une équipe », insiste Philippe Lebas. Au final, toute l'équipe doit arriver à jouer la même partition - celle de la qualité -, mais chacun avec ses propres instruments.